LP – landskonference 10 april 2013 02-04-2017 LP – landskonference 10 april 2013 Forandring kræver ledelse – om at stå i spidsen for kulturforandringer Tanja Miller, ph.d. projektchef

02-04-2017 Hvad kommer jeg ind på? LP – modellens systemiske grundlag kalder på systemisk ledelse/pædagogisk ledelse  praksis Hvad ved fra forskningen om ledelse Forskellige dimensioner af ledelse af kulturforandringsprocesser Ledelse og autopoetiske systemer – mange aktører i arbejdet med forandring af pædagogisk praksis Adgang via narrativer

Forventninger til output At du kommer til at tænke over og mærke efter om du vil gøre ting anderledes med hensyn til ledelse af kulturforandringsprocesser på din skole At I får ideer til, hvordan I kan arbejde med ledelse på forskellige niveauer ved hjælp af narrativer eller andre metoder At der skabes forståelse for at LP DK i efteråret 2013 vil undersøge problematikker omkring ledelse på LP skolerne – hvad er svært og hvad er let?

Lidt om systemisk ledelse Poul Baran – skitse af telefon væsen KVU efterår 2011

Systemteori - Maturana Anerkend multiverset af forskellige historier og perspektiver Vær opmærksom på vishedens fristelser: ” Han synes at sige til ham:” Hør, lyt til mig, jeg ved, hvad jeg siger! Dette er vishedens fristelse” (Maturana 1987) Når sigtet er positiv udvikling må vi opgive ideen om ”direkte påvirkning” og i stedet skabe meningsfulde koblinger der skaber forandringer indenfor det autopoetiske system Skab tilpasse forstyrrelser Ingen ”objektive” anbefalinger

Systemer skal forstyrres for at udvikle sig Humberto Maturana, Chilensk neurobiolog, (1928 – ) Autopoesis

Systemisk ledelse - grundlag ”Alt hvad der siges, siges af en observatør til en anden observatør, der kan være ham selv, eller en anden.” Maturana, (1928 - ) Hvad skaber udvikling i autopoietiske systemer? Ifølge Maturanas studier er: Forandring/udvikling = tilpas forstyrrelse + tid + kærlighed Hvis vi accepterer autopoietiske. Hvad betyder det så, når vi tænker kulturforandringsprocesser?

17-04-02 Forandringsledelse - et spørgsmål om grundtænkning ift organisation og mennesker i forandring? Forandringens 5 karakteristika (frit efter Maturana (IN: Ravn: 1990)) Forstyrrelse: instruktiv forandring er ikke muligt. En læreprocestilgang nødvendig Desire: et tilpas antal indflydelsesrige personer i systemet ser meningen/gevinsten og deltager i at ændringer. Kærtegn: systemet/skolen /personalet må opleve sine karakteristika, kvaliteter anerkendt Tid: systemet/skolen skal have en passende tid til at ændre/udvikle adfærd Kontekst: Forandringsmetoden skal organisatorisk forankres.

Systemteori Cooperrider –Appreciative Inquiry Mennesket styres af og imod de billeder de selv skaber af virkeligheden Mest effektivt styres de hen imod de mest lystbetonende, energigivende og optimistiske billeder Mennesket udvikler sig bedst i et positivt defineret miljø (læringsmiljø) Vi skaber udvikling ved at gøre mere af det der virker godt Bring fortidens succeser til at guide fremtiden Fokuser på det der skal fastholdes og ikke bare på der skal udvikles

Sammenhængscirklen –de tre grundsyn

Og hvad betyder det så for praksis Ledelse er per se et paradoks – kan ske gennem at have øje for og være medskaber af mulighedsbetingelser og en kontekst der indbyder til forandring Ledelse foregår i et neuralt netværk – det vil sige at al kommunikation har betydning for organisatorisk udvikling og knudepunkterne er uendelige Ledelse af systemer i systemer

Forskningen –hvad ved vi om ledelse! Ledelsestema Læringseffekt Skab klare og fælles pædagogiske mål 0,42 Prioriter ressourcerne strategisk i forhold til de pædagogiske mål 0,31 Planlæg, koordiner og evaluer pædagogik og indsatser At sikre ordentligt miljø og pædagogisk støttende omgivelser 0,27 At fremme og deltage i pædagogerne læring og kompetenceudvikling 0,84 Kilde: School Leadership and Student Outcomes: Identifying What Works and Why – Best Evidence Synthesis Iteration, 2009 (systematisk review af 134 internationale undersøgelser)

Domæneteori som inspiration i praksis? Tre handlingsdomæner, hvori kommunikationen mellem mennesker foregår Æstetikkens domæne –den personlige og subjektive vurdering og kommunikation Produktionens domæne – den objektive, vane og regelfunderede vurdering og kommunikation Refleksionens domæne – den undersøgende, refleksive og dialogiske vurdering og kommunikation ( Thorkil Molly – Søholm 2012)

Domæneteori som inspiration i praksis? Et problem kan ikke løses i det samme domæne som det er skabt i Professionel udviklingspraksis kræver at hjælper (ledelse) kan arbejde i alle tre domæner  Mulighedsbetingelser skabes i møder mellem mennesker, hvor optikker fra æstetikkens og produktionens domæners bringes ind i det refleksive domæne og anerkendes Skabe mening gennem udveksling og anvende forskellige metoder – dette er forstyrrelse

Hvad betyder det for ledelse? At du som leder er bevidst om hvornår du og dine medarbejdere/børn/forældre ”opholder sig ” i hvilke domæner  forskellige sprogkoder og diskurser og rationaler  nemt at misforstå hinanden Leder som leder af kommunikation  opmærksom på at lytte til diskurser og italesætte forskelle og observationer  formålet ”at stille ind på samme kanal”  skabe mening for alle aktører Derfor vigtige med kontekst afklaring (Bateson) som det afgørende bagtæppe for skabelse af mening

Narrativ ledelse Identitet skabes gennem fortællinger – de kan være ”tynde” eller ”tykke” – signifikante andre - relationer At være en LP – skole skaber muligheder for fortællinger om udvikling af kultur/pædagogisk praksis og professionel tilgang til opgaveløsning At være LP-skole skaber mulighed for fortællinger om at den pædagogiske praksis er baseret på viden det virker Ledelsens vigtigste redskab er derfor positive fortællinger om det at være en LP skole og kunsten er vedvarende at omdefinere og gøre tynde fortællinger tykke – skabe rum for det og prioritere det

Narrativ ledelse Dominerende diskurser  udgrænser og inkluderer  neutraliseret  altid en kamp Eksternalisering – skille problem og person af Bringe i position til at forholde sig til de dominerende diskurser og tage stilling  nye handlemuligheder Udfolde alternative fortællinger om skolen, teamet, elever, folkeskolen, lærerstanden, ledelsen – der skal konstant udvikles nye

Narrative teknikker Unikke hændelser ( den gode fortælling) Bevidning – ( Outsider Witness Group) Positionskort – metaforer - Værdsættende interview

De positive og de negative narrativer – vend dem om!! 02-04-2017 De positive og de negative narrativer – vend dem om!! Betydning Positiv Positiv fortælling GENFORFATNING (re-authering) ALTERNATIVE fortællinger er forankrede i de levede erfaringer i organisationen DOMINERENDE fortællinger gives ny betydning i form af et nyt PLOT med mere løfterige fortællinger. Der er ikke tale om at ERSTATTE en NEGATIV historie med en POSITIV. Der er altid mulighed for fortolkning. Fokus er UDVIDELSE af den dominerende fortælling. Negativ fortælling Negativ Tid (Morgan, 2005) k

Værdien af kulturforandringen i forhold til metoden er væsentlig 75% af den ønskede forandring ligger i kulturen, 25 % i metoden. (Anne-Karin Sunnevåg, Førstelektor, Högskolen i Hamar) Med denne viden bliver de historier der over tid er skabt på en skole om LP – modellen vigtige.

Hvilke dominerende historier fortælles om LP – arbejdet?

Tre grundlæggende strukturer i narrativer 02-04-2017 Tre grundlæggende strukturer i narrativer Betydning Positiv Opadgående Stabil Opadgående Udvikler sig hele tiden og transformerer sig til et højere niveau. Det går BEDRE og BEDRE for den eller de personer der indgår i narrativet med større resultater og mere lykke. Nedadgående Udviklingen er ”tilbagefaldende”. På tragisk vis går det tilbage for personen. I slutningen er personen eller organisationen dårligere stillet end i starten af narrativet. Stabile Livet fortsætter uden de store udsving, der er kontinuitet og en form for balance i tingene. Nedadgående Negativ Tid Morgan, 2005 Tanja Miller

Narrativer om din skole - summe Hvad lægger du vægt på når du taler om LP arbejdet udenfor og på skolen Hvad er det mest dyrebare for dig ved at være en LP skole? Hvordan bringer du dette i spil i din ledelse? Hvad er den dominerende diskurs om LP arbejdet på din skole? Hvad forholder du dig som leder til forskellige typer af fortællinger ( fx gode og mindre gode teams)