Økonomistyring og budgettering Kapitel 3 Budgettering

Indlæringsmål Budgettet som bro mellem fremtidens mål og strategier og den løbende, daglige handlingsgennemførelse i virksomheden Budgetteringens betydning som ledelsesværktøj Sammenhængen mellem budgetlægning og planlægning Budgetdialogens praktiske udformning og gennemførelse Målsætningsdebat og situationsanalyse som udgangspunkt for budgetteringen Sammenhæng mellem hoved- og delbudgetter

3.1 Budgettet som ledelsesværktøj Budgettet er en økonomisk konse-kvensbeskrivelse af handlingsprogrammet Budgettet binder nutid og fremtid sammen Budgettet KAN være en passiv regnemodel (f.eks. fremskrivning af regnskabet) ELLER et værdifuldt ledelses-værktøj.

Budgetmodellens opgaver Planlægning: Går forud for budgetteringen. Udgør det kvantitative grundlag for budgetteringen Dokumentation: Aftaler skal dokumenteres og derved også kunne følges op på. Forskellige scenarier skal dokumenteres og kunne tages frem ved passende/nødvendige lejligheder i gen. Dokumentation giver bevidsthed og commitment, og afspejler en struktureret proces. Dokumentation forbedrer mulighed for senere at lære af sine fejl, og korrigere struktureret. Ressourcefordeling: Budgettet er en bevidst prioritering af vore ressourcer: tid, personale, maskiner, kapital, inventar, lokaler, ….. Opfølgning: Budgetlægning er en iterativ proces, der løbende skal give mulighed for opfølgning. Budgettet skal endvidere give mulighed for opfølgning i gennemførelsesfasen, således at afvigelser kan forklares og ansvarsplaceres. Delegering: Budgetprocessen involverer hele virksomheden, og omfatter en lang række delbudgetter, hvor ansvaret/kompetencen er delegeret efter den organisationsplan der er i virksomheden. Koordination: Budgetmodellen skal sikre koordination på tværs af virksomheden men også koordinationen mellem fortid, nutid og fremtid. Koordination på tværs af virksomheden skal bl.a. løsne op for de typiske konflikter mellem produktion og salg. Samspil: Budgetmodellen skal sikre samspillet på tværs af virksomheden, altså at det er en fælles opgave. Herved sikres commitment og at der kommer flere ideer og løsningsmuligheder på bordet. Budgetmodellen/processen skal tillige sikre at medarbejderne er motiverede for at tage del i processen og for at skabe de bedste rammer for virksomhedens udvikling og drift. Budgetmodellen er tillige et informationsredskab i forhold til virksomhedens interessenter.

3.2 Budgetlægning og planlægning Status / grundlag Videreførelse af kendte aktiviteter Aktive planer på nye. Samling og koordination til et hele Virksomhedens målsætninger. Den økonomiske gennemregning af planer og alternati-ver er her essentiel.

3.3 DANCOM A/S Postkasser og kagedåser Serieproduktion, delvist til lager 60 ansatte Grundrids overfor

Organisationsdiagram

Hvorfor budgetlægning for ”alvor”? Anstrengt likviditet sidste år Ambulance besøg i banken (PINLIGT!) akut behov for forøgelse af KK med 1,5 mio. kr. Uforklarlig årsag til den pludseligt opståede situation DANCOM skal være bedre til at forudse udviklingen De skal kunne gribe ind i tide før ulykken opstår og en uheldig udvikling accellererer De skal være bedre til at planlægge, så der ikke opstår ”hovsa”-situationer, og hasteopgaver / flaskehalse reduceres De skal være bedre koordinerede mellem salg, produktion, indkøb og lager. Budgetmodellens opgaver!

Budgetdialogens organisering Styregruppens opgaver Planlægge og overvåge budgetarbejdet Sikre den tværgående koordination

Budgetrapporten (= resultatet) Disposition og indhold Mål og forventninger til fremtiden Situationsanalyse De planer man vil gennemføre de(t) kommende år De økonomiske konsekvenser af disse Ansvarsfordeling omkring budgetopfølgning Budgetteringsdybden Bevillingsniveau! Kvartalsopdeling

Budgetgangen og –dialogen

A. SWOT-analyse

Situations-analyse Ydre arbejdsbetingelser = Omgivelsesanalyse (Muligheder og trusler) Indre arbejdsbetingelser = Svage og stærke sider

GAB - analyse

GAB-analyse Passiv fremskrivning Aktivt budget Faldende dækningsgrader Faldende resultat Aktivt budget Minimum overskud på 2 mio. kr. Tilbageløb fra dette mål Aktivitet Kapacitet Finansiering

Det aktive budget Ny aktivitèt (letmetal-emballage) Lavere indkøbspriser og bedre salgspriser Større effektivitet i produktionen Forøgelse af markedsandèle

Budgetmanual Tidsplan Organisationsplan / ansvarsfordeling Procedurer Vejledninger Forudsætninger Skemaer Disposition for budgetrapport

Resultatbudget Delbudgetter Produktbudgetter Salgsbudgetter Variable omkostn. Markedsfør.omkostn Indirekte variable prod.omkostninger Kontante kapacitetsomkostn. Gager Bilers drift Driftsmidler / Inventar Ejd. Drift Afskrivninger Renter

Balancebudget Delbudgetter Afskrivninger Investeringer Lagre Værdipapirer Debitorer Prioritetsgæld Leverandørkreditter Skatter og afgifter Udbytter

Virksomhedens budgetsystem Hovedbudget Delbudgetter Forudsætninger

Nøgleord Budgetdefinition Budgetmodellens opgaver Handlingsplan vs. Budget Budgetrapportens indhold Arbejdsgang og budgetorganisation Gab – analyse Ledelsens budgetoplæg Budgettering som beslutningsproces Koalitionsmodel og budgettering