HelsingørModellen var nøglen - En workshop om udfordringer, muligheder og løsninger i arbejdet med medarbejderinddragelse i forandringsprojekter Introduktion: Lidt om, at jeg er forvaltningens kommunikationskonsulent, og at jeg i dag skal fortælle om den gode historie. Og så er det jo oplagt at starte med at give et eksempel på en god historie. Bagefter kan vi så tale om, hvorfor det er en god historie. Historieeksempel http://www.youtube.com/watch?v=p6EJfM59ZO4. Se det er en god historie.

Hvem er vi? Karen Marie Myrndorff Chef for den kommunale hjemmepleje Pia Larsen Faglig souschef for den kommunale hjemmepleje. Helsingørmodellen er organisatorisk forankret i Den kommunale hjemmepleje.

Helsingør Kommune 60.927 indbyggere i kommunen Ældreområdet 1 træningscenter 5 kommunale plejehjem 2 selvejende plejehjem 1 kommunal hjemmeplejeleverandør (80,5 %) 7 private hjemmeplejeleverandører (19,5 %) 1 Akutteam Budget for Den kommunale Hjemmepleje: 133 mio. kr. – Justeres månedligt via ABA. Budget for de 5 kommunale plejehjem: 167 mio. 2.718 forskellige brugere i Hjemmeplejen året (3.233 i alt) 509 plejehjemspladser.

Udfordringer Høje omkostninger til ekstern afløsning. Hjemmeplejen havde i 2006 30 vakante stillinger  Høje vikaromkostninger (18 mio. kr. i 2006). Rekruttering og fastholdelse. Skæv aldersfordeling (En stor andel af personale i 50+ kategorien). Stabilitet og kontinuitet i plejen. Mange vikarer betyder at der kommer mange forskellige hjælpere og risiko for fejl. Kvalitet i plejen Kvantitet ikke lig med kvalitet.

Resultat Omkostninger til ekstern afløsning reduceret til under det halve. Omkostninger faldet fra over 18 mio. i 2006 til 6,7 mio. kr. i 2009. Rekruttering og fastholdelse. Ikke længere vakante stillinger i ældreplejen. Mange uopfordrede ansøgninger. Stabilitet og kontinuitet i plejen. Færre eksterne vikarer  Færre forskellige hjælpere til brugerne. Stop for eksterne vikarer fra 11. sept. 2009. Mere brug af frivilligt merarbejde og timeafløsere. Kvalitet i plejen Medarbejdere har mere viden om de brugere de passer. Ældre oplever bedre kvalitet og kontinuitet i ydelserne.

Hvordan gjorde vi så det? Interesse for gaven frem for indpakningen. Helsingørmodellen (gennemført fra 2007-09). Deltagelse af mere end 700 ledere og medarbejdere fra alle faggrupper. Proces: Deltagerstyrede forandringsprocesser. Fokusgruppeinterview  Der fremkom 5 emner Samarbejde Image Elevers læring Kompetenceudvikling Anerkendende ledelse

Hvordan gjorde vi så det? - 2 Deltagerstyrede forandringsprocesser: Anerkendende tilgang – Fokus på de gode historier/erfaringer. Hvad vil vi gerne have mere af? Tragtmodellen Lederen styrer og faciliterer processen. Hvert delprojekt bygget op omkring 4 faser: Fase A: Lederen fastsætter rammebetingelserne ved hjælp af historiefortælling. Fase B: Lokal: Kreativ proces ved hjælp af tragtprincippet. Fase C: Lokal: Udarbejdelse af handleplaner og hvordan det gøres til gruppens virkelighed. Fase D: Opfølgning og evaluering.

Evaluering Helsingørmodellen blev evalueret af Argo. Effekter: Fokus flyttet fra ”klare alene” til at ”løse i fællesskab”. Øget kendskab til hinandens arbejdsområder. Vi har ændret vores holdning til at vi godt kan være stolte af vores arbejde. Vi får uopfordrede ansøgninger. Vi tages med på råd og tilskyndes til at komme med ideer. Stiller store krav til medarbejdere, ledere og særligt tillidsrepræsentanternes roller. Fælles opgave at tage ansvar for eleverne.

Hvad har vi lært af processen? Medarbejdere som facilitatorer. Det er hensigtsmæssigt at brede opgaverne omkring facilitering ud fra kun at være en lederopgave til også at omfatte medarbejderne. Ambassadører og proceskonsulenter. Ambassadører er en repræsentant for gruppen, som er med til at holde fokus på historien, når der kommer konkurrerende historier på banen. Proceskonsulenterne er nøglepersoner, som er vigtige i forhold til at bibeholde kompetencerne i at deltage i forandringsprocesser – også efterfølgende med nye problemstillinger.

Hvad har vi lært af processen? -2 Respekt omkring ideudviklingen. Lederen er facilitator, men ikke beslutningsmyndighed. Beslutninger træffes i fællesskab. Det betyder, at lederen skal give plads til eksperimenter, hvilket betyder at man skal være risikovillig. Medarbejderne skal tage ansvar – også omkring de svære beslutninger. Ingen implementering – løbende proces. Før: Arbejdsgruppe  Kommissorium  Handleplaner  Proces  Evaluering Nu: Rammebetingelser  Deltagerstyret proces  Handleplaner  Forandring  Ny proces Alle er ansvarlige for at deltage i processerne (ikke nødvendigvis på samme niveau). Stiller nye krav til både medarbejdere, tillidsfolk og ledere, som vi som organisation være opmærksom på. Vi skal turde at stille krav til hinanden.

Historien om besparelserne i efteråret 2009 Problemet Færre indvisiterede plejetimer Mindre behov for medarbejderressourcer For mange medarbejdere. Merforbrug i forhold til budgettet (4 mio. kr.). Behov for en forandringsproces. Fremgangsmåde Beregning af konsekvenser for hver gruppe. Proces i de grupper, hvor der var behov for reduktioner. Medarbejderne valgte selv løsningsmodellen. Fik omfattende konsekvenser for hverdagen i form af ekstra vagter, flere weekender, arbejder i andre grupper. Resultat Næsten alle grupper undgik afskedigelser. Vi hentede de 4 mio. kr. på 4 måneder.