LEAN ledelse i sygehusvæsenet

Agenda LEAN generelt LEAN ledelse

Organisationers dysfunktionalitet Travlhed og tunnelsyn Mail Uklart ansvar Hvad var egentlig det overordnede mål?

LEAN Fokus på hele tiden at udvikle sig selv og sine processer Fokus på at det vi gør skaber værdi… for vores kunder Lean betyder trimmet og henviser til at vores processer hele tiden skal tilpasses for at være optimale, fordi vores virkelighed hele ændrer sig.

Nådesløs selvreflektion Essensen af Lean Nådesløs selvreflektion

Det gøres ved at spørge: Hvad er vores ideelle proces? Man sigter efter det perfekte Hvordan klarer vi det nu i forhold til det? Opbyg systemet til at måle hvordan det går nu Hvad gør vi for at gøre det lidt bedre i morgen? Man handler på sin viden og følger tingene til dørs.

Procesfokus 94/6

Kulturrejsen – fra brandslukning til forbedringskultur Se problemet Løs problemet Forankr læringer Identificer problemer tidligt Find kerne årsagen Dokumenter og træn i løsninger og læringer Alle vigtige mål er synlige Status på målopfyldelse er altid synlig Systematisk problemløsning Midlertidig løsning Permanent løsning Alle processer er beskrevet Beskrivelse afspejler altid best practice Brandsluknings kultur Identificer problemer sent Slå symptomerne ned Forsøg at huske løsningerne i hovedet Kulturforandring via Lean Ledelse

Hvad betyder leanledelse for os? Før Nu/målsætning Ledelse på intuition Data er Svære at få fat på Uigennemskuelige Sikkert forkerte eller misvisende Vi springer til løsninger for at komme videre Lederens opgave er at løse problemer Ledelse på baggrund af data Data er Synlige Gennemskuelige Alment accepterede Grundig analyse går forud for problemdefinition Lederens opgave er at udvikle sine underordnede til at kunne løse problemer

Uddannelse Hovedprincip: Learning by doing Se det! Prøv det! Lær det! Forandring sker vha. ændret ledelsesadfærd

Tre vigtige egenskaber Patience Persistence Performance

Tre vigtige egenskaber Performance Patience Persistence

Kulturforandring Værktøj Adfærd Tankegang Kultur

Kvaliteten er vores kompas - strategi og målsætninger Mission: Vi undersøger og behandler patienterne rettidigt, hver dag, døgnet rundt. Vi giver alle patienter et sammenhængende, effektivt behandlingsforløb af høj kvalitet. Vi er aktive inden for forebyggelse, uddannelse, forskning og udvikling. Vision: Vi er borgernes førstevalg, fordi vi leverer den rigtige behandling til den rette tid. Baggrund

Mission, vision og strategi Konkrete handlinger hos den enkelte medarbejder Få, men vigtige mål Sammenhæng i målsætninger både vertikalt og horisontalt Vision Mission Strategi Mission, vision og strategi ORGANISA -TORISK KVALITET FAGLIG KVALITET PATIENT- OPLEVET KVALITET

Mission, vision og strategi Konkrete handlinger hos den enkelte medarbejder Få, men vigtige mål Sammenhæng i målsætninger både vertikalt og horisontalt Vision Mission Strategi Mission, vision og strategi FAGLIG KVALITET Reducere antallet af døde 2011-2014 ÷ 10 % og genindlagte 2012 – 2014 fra 16 til 12 % ORGANISA -TORISK KVALITET FAGLIG KVALITET PATIENT- OPLEVET KVALITET

Vis tavlehierarki her!

Leanledelse Tidligere ledelsesstil Det vi ønsker Manglende sammenhæng fra et ledelseslag til det næste Sammenhæng mellem niveauerne og kendskab til virkeligheden på niveauet under. Hvis jeg blander mig, har jeg ikke tillid til dig => berøringsangst Top chef Team leder Jeg lærer dig hvordan du skal tænke for at nå målene, og det kræver at jeg ser dig lede i praksis. Daglige beslutninger træffes ikke på baggrund af mål for driften Mellem leder Mellem leder Pointe: Jan har allerede nævnt Toyota nogle gange Ledelsens rolle er fuldstændig afgørende Og også forskellig når man ser på Toyota Og andre virksomheder. Det er ledelse, ikke Deres lean tools der gør forskellen. Novo: vi ser idag at dette er en stor udfordring Det er ikke altid let for lederne at udfylde rollen Her bliver coaching relevant – både som opgave og Som en kompetence dvs. 1. det er nu min opgave og 2. Hvad skal jeg kunne I bliver rollemodellen for lederne: det er det Jeg så I vores projekter. Lederne forsøgte at kopiere Deres coach Hele pointen bag Toyota Way Eller TPS er ideen om Hansai Når man taler med exToyota folk er deres Beretninger altid om de sensais der rendte Rundt og hev dem I ærmerne. Top chef Team leder

Problemløsning går hånd i hånd med målstyringstavler Målstyringstavlemødet gør det synligt hvad de største problemer er og aftaler indgås om hvem gør hvad Hver uge er der afsat tid til at leder og medarbejder systematisk løser de største problemer

Coaching

Feedback model Egen refleksion Feedback Hvad virkede? Hvad kunne forbedres? Hvad virkede? Hvad kunne forbedres? Observation 1. Hvad synes du gik godt? 3. Hvad kunne Forbedres? 1. Hvad så du som virkede 3. Hvad vil du gerne se mere af Effekt 2. Hvilken effekt havde det? 4. Hvilken effekt vil det have? 2. Hvilken effekt havde det 4. Hvilken effekt vil det have?

Tilgang Big bang og piloter Top down og bottom up Brandslukning vs. strategisk udvikling Ledelsen i front Ledelsen på gulvet At tavlen til at fungere er en ledelsesopgave

Hvis det ikke giver mening, gør I det forkert!

Det er DIT ansvar at få det til at give mening!

Momentum og tempo i kulturændring! LEAN hos os før og nu Før Projekter omkring udvalgte processer eller enheder Ingen reel betydning for sygehus- og afd-ledelser Medarbejdergodetavle En tavle der er gået i stå Ø’er af kaizen i et hav af plejer Nu Adfærd frem for værktøj Ledelsen starter! Viser adfærd Efterspørger adfærd Momentum og tempo i kulturændring!

Overraskende erfaringer Sygehusledelsen på gulvet: interesse eller kontrol? Afdelings- og afsnitsledere: tydelige mål giver ledelseslegitimitet Større indflydelse til medarbejderne Farvel til offerrollen

Bilag

Budget- overholdelse Høj Kvalitet Baggrund Budget- overholdelse Høj Kvalitet Høj Produktivitet Driftsledelse Fagligledelse Manglende tillid til ledelsen Begrænset ledelsesrum Andre sætter dagsorden Defensiv adfærd - offerrolle

Vi er på vej ind i fase 5: problemløsning Produktivitets KPI Tavlemøde struktur Øvrige KPIer 1 2 3 Alle afsnit ved hvordan de bidrager til produktivitet (2. halvår 2012) Tavlemøder bliver en del af hverdagen (1. halvår 2013) KPIerne dækker også faglig kvalitet (pt. oplevet forår 2014) (Efterår 2013) Tavlemøder til næste niveau Problemløsning Forankring 4 5 6 Tilføj hvor mange dage ca.? Røde KPIer adresseres konsekvent med aktioner (vinter 2013) Aktioner fører altid til reelle forbedringer (2014) Forbedringer forankres i standarder via opfølgning (forår 2015)

Oversættelse af mål til adfærd i hverdagen Organisatorsik kvalitet Ambition Få men vigtige mål Oversættelse af mål til adfærd i hverdagen Organisatorsik kvalitet Faglig kvalitet Patientoplevet kvalitet

Hvad betyder leanledelse for os? Før Nu Ledelse på intuition Data er Svære at få fat på Uigennemskuelige Sikkert forkerte eller misvisende Vi springer til løsninger for at komme videre Lederens opgave er at løse problemer Ledelse på baggrund af data Data er Synlige Gennemskuelige Alment accepterede Grundig analyse går forud for problemdefinition Lederens opgave er at udvikle sine underordnede til at kunne løse problemer Samlet produktivitetsstigning pr 1. juli 2013 i forhold til året før. 12,5 %

Ugentligt tidsforbrug for sygehusledelsen Varighed Frekvens Indhold 3 timer Hver anden uge Strategiske beslutninger om styringsparadigme 1 time 8 x pr uge Besøg ved tavlemøde og efterfølgende coaching 30 min. 2 x per uge Egne tavlemøder 5 timer Ca. 1 x pr måned Træning 2 dage 1 x pr kvartal Internat 4 timer 1 x pr uge Dedikeret tid. I snit 17 timers skemasat arbejde forbundet med LEAN leadership pr uge.