Velkommen Ledelse i Praksis

Uddannelse og jobs Anja Gammelgaard Petersen Pt. konsulent, underviser og konceptudvikler på Ledelses Akademiet, Tietgen Kompetence Center Tidligere: HR Strategi og Forebyggelse, Langeland Kommune Syddansk Universitet Børn – og Unge Forvaltningen Odense Kommune Oure Højskole Uddannelse: Cand. Scient. Idræt og Sundhed, to fags kandidat i Organisation, kommunikation og psykosocialt arbejdsmiljø

Lidt om mig som person Nysgerrig person, der gerne vil være med, hvor tingene sker. … Og hvis der ikke sker noget, så får jeg det til at ske . Glad og smilende Stræber efter at få det bedste frem i folk Elsker at bruge mig selv blandt andet i undervisning God til at lytte og skabe en god stemning Gift og har 3 børn Sætter pris på ærlighed Elsker at dykke

Mit mål… Er at give jer en god indsigt i de værktøjer, en leder kan tage i brug. At I lærer jer selv bedre at kende – og kan bruge det i jeres dagligdag. At I føler jer klædt på til at udvikle jer til en god leder. Nyd rejsen !

Hvilken hjernehalvdel er du?

Formål med Ledelse i praksis At deltageren kan varetage ledelsesmæssige funktioner i praksis At deltageren opnår indsigt i egen ledelsespraksis og skal kunne definere udviklingsområder og opstille handlingsplaner for egen ledelsesmæssige udvikling og læring. At deltageren gennem kendskab til og anvendelse af fagets teorier og værktøjer opnår indsigt i egne adfærdsmæssige, kommunikationsmæssige og ledelsesmæssige styrker og svagheder. At deltageren gennem analyse af sammenhæng mellem praksis og teori kan vurdere hvilket af fagets redskaber, der er relevant at tage i anvendelse i konkrete ledelsesmæssige situationer. At deltagerne opnår metodeforståelse for og færdigheder i at kunne strukturere et projekt.

Erhvervscase Eksamen: Mundtlig prøve kombineret med en individuel erhvervscase og med ekstern censur og bedømmelse efter 7- trins skalaen Case-oplægget er enten en kort beskrivelse af et scenarie på maksimalt 2 normalsider svarende til 2 x 2400 tegn inkl. mellemrum, eller eksempelvis et kort videooplæg, eller lignende, der skildrer en relevant, virkelighedsnær situation fra egen praksis Erhvervscasen indgår med en helhedsvurdering som en del af bedømmelsen.

Formelle krav til erhvervscasen forside I laver selv en forside, som skal indeholde disse oplysninger: Fagets navn Titel Den studerenes fulde navn Vejleders navn Uddannelsesinstitutionens navn Måned og år Evt. påtegnet hvis materialet skal håndteres fortroligt Antal tegn inkl. Mellemrum (figurer tæller for et tegn)

Eksamen og opgaveaflevering Senest den 28. oktober kl. 9.00 afleveres en erhvervscase – 2 siders oplæg på løsning af en ledelsesmæssig problematik. 6 nov. – mundtlig eksamen med udgangspunkt i erhvervscasen. Aflevering af erhvervscase skal ske elektronisk – guide ligges på fronter

Fagets indhold Ledelsesteori - ledelsesperspektiver Personlig lederstil-/udvikling  Kommunikation  Lærings- og udviklingsprocesser  Konflikthåndtering  Samt lidt ekstra ud fra jeres screening og kobling til AMU fag Metode/opgaveskrivning - i mindre omfang Nøgleordet er Ledelse i praksis

Info om lidt af hvert Fronter.com/eal – udlevering af kode Slides fra gang til gang, supplerende materiale mv. Der er mulighed for at printe og kopiere (kopikort hos sekretær) Der ligger papir i bygningerne ved kopimaskiner/printere i U bygningen Lektionsplan kommer på fronter senest på mandag Vi tjekker fronter ud

Undervisningens form Undervisning Øvelser i grupper Logbøger Refleksioner Fremlæggelser Selvstudie Gruppeopgaver Erhvervscase Eksamen Inspiration Diskussion Konklusion

Forventninger Dine forventninger Fælles forventninger Mine forventninger Fælles forventninger

Jeres forventninger

Mine forventninger Aktiv medvirken Dialog og refleksion Åbent sind Positiv tilgang og nysgerrighed Anerkendelse af hinandens ressourcer Feedback er gaver Nej er ”øv” Tilladelse til at være ”dum” og menneske Være ærlig omkring det der er svært og/eller som man ikke mestrer så godt Aftale om ”tavshedspligt” At i siger til mig hvis der noget jeg bør vide

Ledelse i praksis ? Introduktion og ledelsesperspektiver

Udfordringer ved ledelse i praksis Skriftlighed Visioner Strategier Politikker og regler Mundtlighed Daglig kommunikation Løsninger i samspil med medarbejdere, kolleger og kunder

Dit valg af egen ledelsespraksis

Dit valg af egen ledelsespraksis Intuition, situations- fornemmelse Teorier og modeller Erfaring fra praksis Ledelse i praksis

Ledelsestendensen er navigering af komplekse processer Kaos og kompleksitet: Meget i dag er tilfældigt Det er de mindst tænkelige ændringer, der pludselig får store konsekvenser Intet er statisk Krav om: Selvledelse Forskelige former for ledelse, det skal matche behovet Samspil med andre – det relationelle Netværk Et godt grundlag hertil er selvindsigt Ofte er situationsbestemt ledelse et præmis - Er det noget man kan lære?

Organisationsteoriernes udvikling Klassisk organisationsteori – mekaniske teorier Frederick Taylor, Max Weber, Henri Fayol Human Relationsteori – motivation og trivsel – Maslow, Herzberg, McGregor Moderne organisationsteori – systemteori – Leavitt (systemteori), Simon & March (beslutningsteori), Mintzberg (design af organisationer, Ansoff & Porter (strategisk analyse)

Ledelsesperspektivernes grundtræk

Mekanisk Organisk

Ledelsesudvikling i 100 år - 3 penduler Hårde parametre - kroner, tid, fejl-%, spild-% Bløde parametre - motivation, trivsel, samspil Indadvendt - processer, organisering mv. Udadvendt - kunder, samfund, konkurrenter Sikker - objektivitet, forudsigelighed, planlægning mulig Usikker - subjektiv, tilfældig, stadige forandringer

1900 – 1930 Hård – Indad – Sikker Bureaukrati - Max Weber Scientific management - F.W.Taylor Ledelsesfokus: - regler - arbejdsgangsbeskrivelser - tidsstudier - specialisering

1930 – 1950 Blød – Indad - Usikker Hawthorne-undersøgelsen - Elton Mayo Human relations-tankegang Ledelsesfokus: - trivsel - gruppepsykologi - motivation - menneskesyn

1950 – 1965 Hård – Indad – Sikker/Usikker Kvalitetsstyring - Deming (Japan) Rationaliserings tænkning Operationsanalyser Lederfokus: - automatisering - tidsstudier - logistisk sammenhæng - velfærdsforanstaltninger

1965 – 1980 Blød – Indad – Usikker P A E I Virksomheden som social organisation - Likert Gruppesammensætning - Adizes Sensitivitetstræning Lederfokus: - samarbejde - sociale normer - uformelle sammenhænge P A E I

1980 – 1985 Blød/Hård – Udad –Sikker/Usikker Service management - Richard Normann Servicepakken - kerne- og periferiydelser ”Riv pyramiderne ned” - Jan Carlsson Lederfokus: - kundernes behov og oplevelser - frontlinien K P

1985 – 1990 Blød – Indad/Udad – Usikker Organisationskultur - Edgar Schein Produktion – af mening Intern integration og ekstern tilpasning Lederfokus: - tolke kulturen - symboler og signaler - håndtere kaos og mangfoldighed

1990 – 2000 Hård/Blød? – Indad/Udad -Sikker Business Process Reengineering ISO 9000 TQM Lederfokus: - måling - systematik - synlighed - benchmarking ISO 9000 Certifikat

2000+ ? Hård/Blød – Indad/Udad Sikker?/Usikker Læring – den lærende organisation Miljø, Etik og Sociale forhold Åbenhed og informationer Internationalisering Videnregnskaber Partnerskaber produktion/kunder/salg Lederen som støtte frem for kontrollant

Udfyld test

Hvad vil det sige at være leder?

Opgave Hvad skal en god leder kunne? Reflekterer løbende over teori og hvordan det støtter op om hvad en god leder skal kunne

Når man lærer af sine fejltagelser lærer man kun hvad man ikke skal gøre og ikke nødvendigvis hvad man skal gøre – men hvis man lærer af sine sejre og succeser så er man kommet et skridt videre, for så får man mulighed for at kopiere det til en anden gang for man ved jo at det virker Artikel Århus Stifttidende 2004 – direktør super brugsen og Irma – kåret som årets leder i 2003

Ledelse er et fag! Hvad er ledelse? Ledelse er processen, hvormed et individ påvirker andre gruppemedlemmer frem imod et organisatorisk mål Barron & Greenberg 2005 Bredt defineres ledelse også via disse 4 egenskaber: samspil skabe fælles mål løse udfordringer opnå resultater Kan I genkende det og hvordan?

Kom følg mig… Fremad… Hov, hvor blev I af…?

Intet lederskab uden følgeskab Kilde: Kjeld Fredens ”Innovation og ledelse” 2009 Fælles mål Lederskab

Hvad skal der til for at skabe følgeskab?

Management og Leadership Management er værktøjer man bruger i dagligdagen og leadership er, der hvor man går foran som leder, der hvor man viser vejen og visionen for sine medarbejdere og der, hvor man som leder får involveret sine medarbejdere. Steen Hildebrandt Management Lederskab

Management vs. leadership Er ikke enten-eller, men både-og: Styring og ledelse skal balancere (eksempel gennemførelse af besparelse kontra skabelse af engagement – på samme tid?) Pointer: Management producerer forudsigelighed og systematik Lederskab producerer organisatorisk forandring Det gælder om at opretholde den rette (kontekstafhængige) balance mellem management og lederskab En dynamisk og foranderlig omverden stiller store krav til lederskab!

Refleksionsøvelse To og to: Find eksempler på hvornår du udøver leadership og hvornår du udøver management Find eksempler på, hvordan de enkelte ledelsesfokuseringer indgår i din dagligdag Hvilke elementer af ovenstående præger mest den måde, som du selv praktiserer ledelse på Hvad vil du gerne ændre på? Noter i din logbog

Lederen som person Ifølge Adizes

Adizes lederprofil - hvad er dine præferencer Adizes profilværktøj er ikke videnskabelig, men kan fint være udgangspunktet for forstå sin egen og andres adfærd.

Adizes´ lederroller Fire forskellige roller, som en leder i større eller mindre omfang skal kunne spille: Producentrollen (P) Administratorrollen (A) Entreprenørrollen (E) Integratorrollen (I)

Et nul betyder, at lederen slet ikke varetager denne rolle. Adizes budskab En leder skal kunne spille alle fire lederroller i større eller mindre omfang Adizes´ kodesystem Et stort bogstav (fx. P) betyder, at lederen varetager rollen i stort omfang. Et lille bogstav (fx. p) betyder, at lederen varetager rollen i mindre omfang. Et nul betyder, at lederen slet ikke varetager denne rolle.

P er meget opgaveorienteret (hen i mod ”hvad”) Producentrollen (P) …at få tanker og planer omsat til konkret handling Egenskaber ved producentrollen Handlekraft, arbejdet skal gøres her og nu, resultatorienteret, præstationsbehov, kærlighed til produkter eller ydelser, som regel utålmodig, effektivitetsmenneske. P er meget opgaveorienteret (hen i mod ”hvad”)

En producent har altid travlt fokuserer på handling her og nu er meget flittig - nærmest en ”arbejdsnarkoman” ansætter ”stik-i-rend-drenge” beklager sig typisk over, at dagen er for kort hader langstrakte møder møder tidligt og går sent hjem

Administratorrollen (A) …at administrere – holde orden på informationer, planlægge fokusere på detaljer Egenskaber ved administratorrollen Rationel-analytisk, tænker i systemer og orden, har brug for rammer og regler, meget analyserende, skal have ro til at finde den ”rigtige” løsning, ordensmennesker. A er meget orienteret mod den tekniske del, mod processen og systemet (”hvordan”)

En administrator er meget optaget af at kontrollere andre resultater fokuserer på, hvordan arbejdet udføres er systematisk, langsom, omhyggelig, konservativ går meget op i procedurer, manualer, love og regler bruger megen tid på planlægning har svært ved at tage en beslutning, hvis der er flere mulige løsninger

Entreprenørrollen (E) …iværksætteren Egenskaber ved entreprenørrollen Innovator, spørger: ”Er det de rigtige opgaver, vi laver? Svarer de til morgendagens krav? Laver vi dem på den rigtige måde?” Er kreativ, risikovillig og vedholdende.

En entreprenør er optaget af at sælge sine ideer virker karismatisk og begejstret er optaget af at finde nye muligheder til produkter og processer bliver hurtigt træt af rutineopgaver har tendens til at have for mange bolde i luften på en gang ansætter gerne nogle, som er gode til at ”lytte og klappe

Integratorrollen (I) …skabe et fællesskab, hvor der er plads til alle Egenskaber ved integratorrollen Beskæftiger sig meget med menneskers (forskellige) behov, god lytter, god til at integrere de forskellige ideer til en fælles plan. Ofte en væsentlig del af organisationskulturen, interesserer sig meget for det sociale system frem for det formelle system.

En integrator indgår kompromisser søger at få alle med er menneskeorienteret har det dårligt, hvis andre er kede af det søger at skabe et godt fællesskab søger at løse konflikter

Opgave – din Adizes-profil Sum for dig selv over dine resultater (5 min.): Overvej hvorvidt profilen giver et godt billede af præferencer og se om du har mere end 3 i forskelle nogle steder – overvej hvorfor Gå sammen med din makker: Beskriv dit hjem for din makker – makkeren gætter på hvilken profil du har og begrunder sit gæt – herefter byttes der Drøft med din makker hvad du har som høj fokus og hvad det betyder i dit arbejde som leder Drøft også elementer der har lav fokus og hvad det betyder i dit arbejde som leder Hvad bør du være bevidst om fremadrettet/hvor kan du øve dig og hvordan (øv jer i at være specifikke) Tag jeg tid til at skrive i logbogen

Hvilke opgave der udfører du som leder? Hjemmeopgave til næste gang: Logbog over en typisk arbejdsuge Kort omtale af arbejdsopgaverne de enkelte dage Anslået tidsforbrug på hver enkelt arbejdsopgave Anvend evt. jeres kalender som dokument/log

Til næste gang Læs kapitel 1- 4 Hjemmeopgave Tak for nu!