Skolerådet 2012

Fokus på styring, ledelse og samarbejde Elevens læring i centrum for al aktivitet i skolen Små forbedringer i læsning, matematik, engelsk og fysik/kemi Status: • danske elevers faglige resultater er på niveau med det internationale gennemsnit, men mange elever mangler grundlæggende faglige færdigheder • hovedparten af eleverne trives i skolen, men en mindre del marginaliseres, særligt i de ældste klasser • der mangler viden om elevernes alsidige udvikling, men danske elever er blandt de bedste i verden, når det handler om samfundsforståelse. • folkeskolen bryder ikke negativ social arv • elevernes faglige udvikling og motivation falder i slutningen af skolegangen • faglige færdigheder, alsidige kompetencer og forældreopbakning er vigtigt for at gennemføre en ungdomsuddannelse.

En fælles folkeskole med fælles mål betyder ikke, at alle folke- skoler i landet skal være ens. Ambitionen er langt højere end det. Det betyder, at alle skoler skal arbejde frem mod de samme ambitiøse mål – men på hver sin måde. Det kræver en ambitiøs skoleleder, der sætter sig i spidsen for at udvikle skolen i en positiv retning. Det kræver, at skolelederen sætter retning, opbygger samarbejde, kulturer og strukturer, understøtter relationer, udvikler medarbejdere og sørger for åbenhed og indsigt i resultater. Skolelederen har imidlertid også en væsentlig indflydelse på undervisningen som en del af skolens praksis. En ret omfattende international forskningslitteratur viser, at skolelederen kan forøge sin positive betydning for elevernes læring, hvis skolelederen:

• Giver retning for skolens arbejde i form af mål og visioner • Giver retning for skolens arbejde i form af mål og visioner. Det er vigtigt, at der på skolen er en fælles forståelse af skolens aktiviteter og mål. Dette kræver, at skolelederen identificerer en vision, skaber accept om skolens mål og etablerer høje forventninger til både medarbejdere og elever. • Indgår i skolens praksis med henblik på at udvikle skolens medarbejdere. Skolelederen skal her have en pædagogisk og didaktisk viden til at indgå i dialogen med skolens medarbejdere om, hvordan de pædagogiske indsatser bedst tilrette lægges og gennemføres. Der peges endvidere på skolelederens emotionelle intelligens i forhold til at skabe engagement og optimisme blandt medarbejderne. • Skaber effektive strukturer og kulturer. Der peges her på, at skolelederen særligt skal skabe strukturer og kulturer, der understøtter, at medarbejderne reflekterer over og lærer om deres indflydelse på elevernes læring. Det kan blandt andet ske via professionelle læringsfællesskaber og ved at lærerne får mulighed for at fokusere på det, som er væsentligt for elevernes læring. Det gælder særligt, hvis skolelederen beskriver, kommunikerer og følger op på læringsmålene. Dette kræver, at forventningerne til medarbejderne er klart beskrevet, og at der er skabt konsensus om målene på skolen.

Undersøgelsen viser endvidere som de internationale forsknings- resultater, at samarbejdet med medarbejderne er det afgørende. Det er således primært her, skolelederne skal sætte ind, hvis de vil forbedre elevernes resultater. Undersøgelsen viser således, at jo bedre samarbejdet er mellem lærerne på skolen, jo højere er elevernes faglige resultater. Lærernes samarbejde har endvi-dere positiv sammenhæng med lærernes trivsel. Undersøgelsen viser endvidere, at skoler, hvor eleverne præsterer godt, oftere anvender flere teamorganisationsformer. Navnlig brug af klas- seteam – gerne over en årrække – hænger sammen med gode faglige resultater, og særligt for elever med svag socioøkonomisk baggrund.

Få lægger vægt på lærerens faglighed SFI’s undersøgelse af effekten af skoleledelsen viser, at der er signifikant sammenhæng mellem skolens elevers faglige resultater, og hvorvidt skoleledere lægger vægt på lærerens karakterer fra læreruddannelsen ved rekruttering af nye lærere. Det er imidlertid blot 22 procent af skolelederne, der lægger stor eller meget stor vægt på lærerens karakterer fra læreruddannelsen, når de vurderer ansøgere til lærerjobs på skolen. Det synes imidlertid ikke at skyldes, at skolerne – ifølge skole- lederne – ikke får tilstrækkeligt af gode ansøgere, men tilsyneladende mere, at skolelederne lægger vægt på andre forhold hos ansøgerne. Der er således markant flere skoleledere, der lægger vægt på førstehåndsindtryk, om ansøgeren passer til skolens undervisning og pædagogik, om læreren passer ind i kulturen og miljøet på skolen, og om ansøgeren er udadvendt og har gode relationskompetencer.22 Det er selvfølgelig vigtige forhold ved rekruttering af nye lærere, men det viser at mange skoleledere ikke ser ud til også at have et tilstrækkeligt fokus på nye læreres kompetencer fra uddannelsen.

Resultaterne fra TALIS-undersøgelsen understøttes af SFI’s undersøgelse af skoleledernes rammer og vilkår, der viser, at næsten hver tredje skoleleder vurderer, at undervisningsprocessen er vigtigere end resultatet. Der er yderligere næsten en tredjedel af skolelederne, der vurderer, at undervisningsprocessen er lige så vigtig som resultatet, mens knap 40 procent af skolelederne er delvist eller helt uenig i, at undervisningsprocessen er vigtigere end resultatet.

Distribueret ledelse Styrket distribueret ledelse – afdelinger og teamstrukturer Danske skoleledere benytter sig – som det er vist ovenfor – i begrænset omfang af observationer og supervision af lærernes arbejde. Der kan være flere årsager til, at det er tilfældet, men noget af forklaringen skal formentlig findes i organiseringen af de danske folkeskoler. Folkeskolerne er således, særligt i takt med at de gennemgående er blevet større, blevet afdelingsopdelt. Det medfører typisk afdelinger for henholdsvis indskolingen, mellemtrinene og udskolin- gen. Det betyder typisk, at afdelingerne har pædagogiske ledere, der kan varetage en række ledelsesopgaver. Både dansk og international forskningslitteratur viser, at distribution af ledelse kan have positiv betydning for elevernes læring og trivsel. Betydningen af distribueret ledelse peger i hvert fald på to væsentlige forhold. Dels henvises der til, at skolelederens effekt kan styrkes via andre ledere, særlige ressourcepersoner og kollegaerne. Der henvises også til, at skolelederens betydning kan styrkes, hvis andre ledere og medarbejdere inddrages i beslutningsprocesserne. I sidstnævnte forbindelse peges der på, at hvis der er etableret mål og visioner for skolens arbejde, kan effekten af skolens indsats styrkes, hvis lærerne ansvarliggøres i forhold til deres arbejde, for eksempel i form af øget specialisering.32

Betydningen af en stærk samarbejdende og faglig kultur og teamorganisationsformer, som SFI finder har sammenhæng til elevernes faglige resultater, kan ses i sammenhæng med de internationale forskningsresultater om distribueret ledelse. En samling af kvalitative undersøgelser af succesfulde skolers skoleledelse i en række lande viser desuden, at netop distribueret skoleledelse er et kendetegn ved disse skoler på tværs af så forskellige lande som Danmark og Hong Kong (Kina) – selvom det trods alt kommer til udtryk på forskellig vis.37 Det er således muligt at argumentere for, at den relativt begrænsede fokus danske skoleledere har på observationer og super- vision opvejes af den udbredte brug af team. Det skal imidlertid bemærkes, at alle forskningsresultater peger på, at kollegial supervision og observation er afhængig af et klart ønske fra le- delsen om, at det sker. Dette underbygges af EVAs undersøgelse af særlige ressourcepersoner i folkeskolen, der viser, at skolelederens støtte og opbakning er afgørende for særlige ressourcepersoners arbejde, særligt i forhold til vejledning af kollegaernes undervisning.