VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 1 KICK-OFF

HVAD SKAL VI IGENNEM AFKLARE OG DEFINERE EN UDFORDRING DAG 1 FORVENTNINGSAFSTEMMME SUCESS OG MÅL FORSTÅ DIN UDFORDRING PLANLÆGGGE BRUGERINDDRAGELSE FORTOLKE OG FINDE MENING SKABE MENINGEFULDE IDÉER SKABE KONCEPTER SKABE PROTOTYPER OG AFPRØVNINGER TESTE OG FORBEDRE KONCEPTER PRÆSENTERE OG DELE ERFARINGER EVALUERE OG OPSAMLE DAG 1 DAG 2 DAG 3 DAG 4 DAG 5 DAG 6

PROGRAM FOR KICK-OFF 30. 01. 2014. kl. 9. 00 – 15 PROGRAM FOR KICK-OFF 30.01.2014. kl. 9.00 – 15.00, Forskerparken 10G 5230 Odense AFKLARE OG DEFINERE EN UDFORDRING FORVENTNINGSAFSTEMMME SUCESS OG MÅL Kl. 9.00. – 09.30 Ankomst og Morgenbrød. Kl. 9.30 – 10.00. Præsentation af SDSI, metoder og leverancer. Gennemgang af konkrete brugerinddragende innovative projekter. Formål med Innovationsagenterne. Kl. 10.00. – 10.30 Workshop - Definer din udfordring Kl. 10.30 – 11.00 Workshop - Mål & succeskriterier Kl. 11.00 – 11.15 Pause Kl. 11.15. – 12.00 Workshop - Forstå din udfordring. Kl. 12.00. – 12.45 Frokost - Sandwich Kl. 12.45. – 14.00 Workshop – Innovationsspørgsmålet Kl. 14.00. – 14.30 Opgaver til vi ses næste gang Kl. 14.30. – 15.00 Udfyld udviklingsproces og innovationsaktiviteter. DAG 1

SYDDANSK SUNDHEDSINNOVATION – I FORSKERPARKEN I ODENSE Teknologisk Institut - Center for Robotteknologi; MedCom; Welfare Tech; Udvikling Fyn; Væksthus Syddanmark; HealthCare DENMARK; Carelab; Carenet

SYDDANSK SUNDHEDS-INNOVATION INNOVATION I REGION SYDDANMARK - SAMLET I SYDDANSK SUNDHEDSINNOVATION REGIONSRÅDET SUNDHED PSYKIATRI SOCIALOMRÅDET REGIONAL UDVIKLING DIREKTION HR IT ØKONOMI KOMMUNIKATION SYDDANSK SUNDHEDS-INNOVATION RÅDS- og DIR

SYDDANSK SUNDHEDSINNOVATION – ÅBEN INNOVATION SOM FAGLIGHED Region Syddanmarks sundhedsvision Du tager ansvar for din sundhed - Sammen tager vi hånd om din sygdom VISION Innovativt sundhedsvæsen MISSION Professionalisere innovationsprocessen fra idé til implementering ved at: - Fremme udviklingen af innovationskultur i driften - Skabe rammer for living lab - Inddrage brugerne i byggeri og produktudvikling - Udvikle og implementere løsninger der understøtter et sammen- hængende sundhedsvæsen - Skabe ny viden om åben innovation ved at eksperimentere og nytænke

TVÆRFAGLIGE TEAMS - 55 MEDARBEJDERE - PRÆSENTATION AF TEAMS ANTROPOLOGER GRAFISK DESIGNER ARKITEKTER SYGEPLEJERSKE KOMMUNIKATION INDUSTRIEL DESIGNERE INGENIØRER CAND.NEGOT ØKONOM HÅNDVÆRKER TANDLÆGE IT CAND.SCIENT.POL

FACILITERER BRUGERINDDRAGELSE - TEST I FULD SKALA, 700 M2 LABORATORIUM

ERKENDELSES FASEN RECOGNIZE – RESEARCH – DEFINE VERDEN Proaktiv opfattelse Viden som proces i dig. Du skaber selv din verden Traditionel opfattelse Verden giver viden til dig Verden kommer til dig VERDEN Ifølge Humberto Maturana, (biolog og philosoph) erkendelsesmodel sker læring og udvikling blandt andet ved passende forstyrrelser. Workshop Opgave: Giv eksempler på forskellige erkendelser, I selv har oplevet i løbet af jeres arbejdsliv ud fra den definition, Maturana skildrer modellen. Det kunne være en erkendelse af at jeg har brug for mere viden og værktøjer Hvilke passende forstyrrelser kan I komme i tanke om, som har påvirket jeres udvikling eller kultur i en positiv retning. Hvilke passende forstyrrelse tænker I, det kunne være godt at bringe ind i jeres egen organisation, som en passende forstyrrelse for at bevæge den i en retning, som I mener, kunne være god/ vigtig? Kilde: Maturana´s erkendelsesmodel

PARADIGMET ER ÅBEN INNOVATION - DELE VIDEN TIDLIGT I UDVIKLINGSPROCESSEN Research Udvikling Marked Udviklings-projekter Organisationens grænser TRADITIONEL INNOVATION Research Udvikling Det kendte marked Udviklings-projekter Organisationens grænser ÅBEN INNOVATION

BRUGERDREVEN INNOVATION DEFINITION BRUGERINVOLVERING DIREKTE Superbruger workshops Living lab SUPERBRUGERE CO-CREATION Communities Fokusgrupper Brugerinddragelse er ikke nyt, vi har længe spurgt brugerne om de synes vores ideer var gode, fx gennem spørgeskemaer eller borgerhøringer. Diagrammet viser at brugerinddragelse kan defineres af graden af brugerinvolvering og brugerbehov – erkendte eller ikke erkendte. Høring er den klassiske inddragelsesform, hvor brugerne egentlig ikke føler sig taget alvorlige. Superbrugere er eks. Vor brugergrupper i byggeprocessen, her forventer vi brugerne kender deres behov og kan definere dem. I disse to rubrikker er graden af innovation begrænset. Bevæger vi os over og ser på observationer, er vi nu ude i landskabet af ikke erkendte behov, det er her vi ser på, hvad brugerne egentlig gør og ikke gør. Eks. De siger de sidder ved deres plads en hel dag, men i virkeligheden sidder de 60% i mødelokalerne, 30% ude og 10% ved deres plads. I co-creation beder vi brugerne deltage i den kreative proces, hvor de skal være med til at designe på projektets præmisser. Eks. Vi har kun 200m2 og brugerne skulle bruge 250m2, hvordan kan vi indrette os anderledes, så vi alligevel kan være på de 200m2? HØRING OBSERVATIONER Spørgeskemaer Antropologiske metoder INDDIREKTE BEHOV ERKENDTE IKKE ERKENDTE Kilde: FORA (2008): 11

REDSKABER BRUGERINDDRAGELSE OG INNOVATION IMPLEMENTERING PLANLÆGNING RESEARCH & ANALYSE IDÉ & KONCEPTER TEST & KVALIFICERING

CASE: GENOPTRÆN.DK - UDVIKLER OG TESTER VIRTUELLE PLATFORME Den virtuelle genoptræningsportal lanceres for skulder- og knæpatienter medio februar 2012 Afprøvning frem til sommer; herefter evaluering og hvis positivt; udrulning til andre patientgrupper og andre kommuner samt flere features (fx gps funktion til nærmest outdoor event, chatforum etc.)

PLANLÆGNING

MIND-SET – HVOR KOMMER IDÉER FRA - BRUGERDREVEN OPFATTELSE Fokus på dem som skal bruge løsningen: At sætte brugeren i centrum At være nysgerrig At se med nye øjne At undre sig.

TYPER AF INNNOVATION Paradigme innovation: Forandringer i de mentale tankegange. Produkt innovation: Forandringer i ydelserne (produkter/ services) Process innovation: Forandringer i de måder, hvorpå de er skabt og leveret. Position innovation: Forandringer i den sammenhæng, hvori de produkter / ydelser introduceres Produktinnovation inkluderer markante forbedringer i tekniske specifikationer, komponenter og materialer, integreret software, brugervenlighed eller andre funktionelle karakteristika. Procesinnovation er implementeringen af en markant forbedret produktions eller leveringsmetode. Det omfatter markante forandringer i teknikker, udstyr og/eller software. Procesinnovationer sker med henblik på at formindske produktions- og leveringsomkostninger, at forøge kvaliteten af produktet eller med henblik på at producere og levere nye eller markant forbedrede produkter. Markedsføringsinnovation er implementeringen af en ny markedsføringsmetode, som involverer markante forbedringer i produktdesign eller emballage, produktplacering, produktpromovering eller prisfastsættelse. Markedsføringsinnovation er rettet mod bedre adressering af kundernes behov, mod at åbne nye markeder eller mod nye måder at positionere en virksomheds produkter på markedet med henblik på at øge salget. Organisatorisk innovation er implementeringen af nye måder at organisere virksomhedens praksis, arbejdssted eller eksterne relationer. Organisatorisk innovation kan ske med henblik på at øge virksomhedens performance ved at reducere transaktions- eller administrative omkostninger, ved at forbedre arbejdspladstilfredsstillelse (og derved arbejdsproduktivitet), ved at få adgang til goder, som ikke kan handles (eksempelvis ikke-kodificeret ekstern viden) eller ved at reducere forsyningsomkostninger. Innovation i civilsamfundet – den 3. sektor – er et område, som endnu ikke er så veldefineret. Samarbejdet mellem den offentlige og den tredje sektor er tæt forbundet med social innovation.[1] Social innovation beskriver innovative løsninger på sociale problemer, og selvom arbejdet med de socialt innovative løsninger ikke er nyt i sig selv, så er introduktionen af begrebet relativt nyt. Europa-Kommissionen beskriver sociale innovationer som udviklingen og implementeringen af nye ideer i form af produkter, services og modeller, der dækker sociale behov og skaber nye sociale relationer og samarbejde. Social innovation adskiller sig ved, at både målet og midlet er socialt.[2] [1] Bason (2010): Leading Public Sector Innovation. [2] Europa-Kommissionen (2013): Guide to social innovation. J. Bessant & J. Tidd (2007): Innovation and entrepreneurship (Wiley )

OVERBLIK OVER YDELSEN UNDERSØG HELE BRUGEROPLEVELSEN PARADIGME ADFÆRD - MIND-SET KOMMUNIKATION PROCESS SERVICESYSTEM YDELSE PRODUKT POSITIONERING ORGANISERING Oplevelsen før – under - efter

WORKSHOP

IDENTIFICER KONTAKTPUNKTER + OPGAVER - list nuværende kontaktpunkter/opgaver som er forbundet med projektet

BRUGENS TOTALE OPLEVELSE - LIST KONTAKTPUNKTER OG BAGVEDLIGGENDE OPGAVER SMS besked informations foldere Breve hjælpeudstyr Hjemmeside telefonsamtale Kontakt punkter Butik i forhallen Netværk og omtale Print Presse Dialog med lægen Reklamation informationen Parkering Forskellige fag personaler servicebrev Servicecenter Venteværelset rumindretning

VURDER KONTAKTPUNTER OG OPGAVER - VURDER EFTER HVOR MEGET ENERGI DU/I LEVERER HØJ ENERGI HØJ LAV Kontaktpunkt 6 Kontaktpunkt 1 Kontaktpunkt 3 Kontaktpunkt 7 Kontaktpunkt 5 Kontaktpunkt 9 Kontaktpunkt 2 Kontaktpunkt 4 Kontaktpunkt 8 LAV ENERGI KONTAKTPUNKTER OG OPGAVER

DEFINER HVAD ER DIN UDFORDRING - HVAD ER ØNSKER, PAIN, UNDREN ØNSKER - UNDREN: ØNSKER: HAR DU ØNSKER OM FORBEDRINGER HVAD LIGGER TIL GRUND FOR DINE ØNSKER (UDDYB) UNDREN: HVAD UNDRER DIG: HVAD NU HVIS” SPØRGSMÅLET Forestil dig, at du siger sætningen ”hvad nu hvis”. Hvordan ville du så fortsætte spørgsmålet? HVOR ER DER NOGET SOM ”NAGER” DIG:

MÅL OG SUCCESKRITERIER - HVILKE BEGRÆNSNINGER PRÆMISSER DEFINER KLARE MÅL OG SUCCESKRITERIER MÅL Hvad er vores overordnede mål for projektet i regionen og hvorfor?: - Hvad er vores afdelings ambitioner og mål med projektet? : Hvem er det vigtigt at afstemme ambitioner med: Hvordan vil jeg opnå målet: KRITERIER FOR SUCCES Hvem er det vigtigt at afstemme succes med? Hvem vil sikre, at jeg opnår succes? Hvem skal jeg inddrage for at opnå succes? Hvordan vil jeg måle succes? (eks. konkret måling før og efter, økonomimålning eller målning af arbejdstid)

De vaner du ikke kender er de sværeste at ændre? Pause

BEVIDST UBEVIDST INKOMPETENT KOMPETENT ERKEND OG ANERKEND DET DU IKKE VED - HVOR MEGET VED DU OM DIN UDFORDRING? Niveau 1: Du er ubevidst inkompetent Der er ’noget’, du ikke kan, eller ikke kan godt nok, men du er ikke klar over det. Du ved ikke, at du er en dårlig bilist eller en dårlig mand eller kone. Du ved ikke, at du er i dårlig form, eller at du har en demotiverende lederstil. Eller du er ikke opmærksom på, at du er en dårlig taler. Din manglende kompetence kan i virkeligheden også bunde i, at du har nogle stærke sider og et talent, du ikke udnytter. Du lever i lykkelig uvidenhed om det og kan ikke bevidst ændre noget, for du har ikke opdaget det problem, der ligger i, at du ikke udnytter dit potentiale. Her er der risiko for en høj grad af begrænsende vaner, manglende vanefokus, at du tager for meget for givet, og der er risiko for, at ingen eller en hjulpet ændring vil ske. Hjemmeblindheden og de blinde vinkler ligger i dette område. Niveau 2: Du er bevidst inkompetent Du ved nu, at der er noget, du ikke kan, og du kan søge viden. Du kender til et eller flere udviklingsområder, og du kan vurdere, hvad en udvikling eller ændring vil betyde. Du har et begyndende vanefokus, men stadig risiko for høj grad af begrænsende vaner og for, at en hjulpet ændring vil ske. Niveau 3: Du er bevidst kompetent Du har nu taget ny viden til dig, men du skal stadig tænke over, hvad, hvordan og hvornår du udfører det nye. Du har vanefokus, du gennemfører vanetjek og du begynder at overtage styringen frem for at lade dig styre. Du er i en fase med begyndende vaneændring. Risikoen for, at en hjulpet ændring vil ske, er dermed mindsket, og muligheden for, at frivillige ændringer vil ske, er blevet større. Niveau 4: Du er ubevidst kompetent Nu kan du gennemføre tanker og handlinger uden at skulle koncentrere dig specielt. En ny værdifuld adfærd er blevet en del af dig. Du har stadig en overvejende høj grad af bevidsthed. Du gennemfører kontinuerlige vanetjek og udvikler vedvarende værdifulde vaner. Vi nævner som regel kun de fire af dem. Niveau 5: Du er excellent Du er iblandt de bedste. Du har talent, og du udnytter talentet. Løbende træner, vedligeholder og forbedrer du din viden for at holde dig på dette høje niveau. Du har konstant høj bevidsthed, har værdifulde vanemønstre og gennemfører vanetjek. Du er ydmyg over for din succes og tager ikke for givet, at du vil blive på dette niveau. Forudsætningen for at du struktureret kan bevæge dig fra ubevidst kompetent til højere niveauer, er et klart mål, motivation, ny viden og en øget selvindsigt. http://speakersclub.dk/nyheder-og-presse/er-du-ubevidst-inkompetent.3571.html#sthash.4DHjhHsx.dpuf At lære at lære er en egenskab du vil glæde dig over at have resten af livet. Målet er næppe at tage dig helt til den ubevidste kompetence meni højere grad om at blive bevidst inkompetent (at vide hvad du ikke ved), så du kan tilegne dig denne viden senere, eller, at blive bevidst kompetent, så du kan udføre en opgave hvis du koncentrerer dig. Værdsæt ny læring og gør dig selv den tjeneste at lære noget nyt om ting der interesserer dig, f.eks. ved at læse en ny bog hver måned. Læringskurven Det du ikke ved er det sværeste at ændre

FORSTÅ UDFORDRINGEN - HVAD VED DU/I OM UDFORDRINGEN DRØFT UDFORDRINGEN OG DEFINER JERES VIDEN OG INDSIGTER HVILKE NØGLEORD BESKRIVER UDFORDRINGEN OG BEHOVET: HVAD VED JEG/VI OM EMNET? HVAD VED JEG/VI IKKE OM EMNET? HVAD HAR ANDRE GJORT? HVAD VED JEG/VI OM BRUGERNE? HVILKE BEGRÆNSNINGER: TEKNOLOGISKE, ORGANISERING OG FLERE HVEM VIL FORHINDRE I AT DET BLIVER EN SUCCES? HVOR KAN JEG/VI HENTE MERE VIDEN HOS BRUGERNE/ MARKEDET? HVILKE BARRIERER VIL OPSTÅ? HVEM VIL HADE PROJEKTET HVORDAN VIL DET BLIVE MODTAGET? ”HVAD NU HVIS” SPØRGSMÅLET P-PLADS FOR UMIDDELBARE IDÉER.

Bevidst inkompetent? FROKOST

START WITH WHY WHY HOW WHAT HVORFOR HVORDAN HVAD Kilde: Startwithwhy.com Simon Sinek

START WITH WHY

INNOVATIONSSPØRGSMÅLET - TRÆNER ”INNOVATION IN MIND” TIL NYE HANDLINGER HVORFOR INNOVATIONSSPØRGSMÅLET Skaber gejst og lyst til at handle på nye løsninger. Finder den rigtige udfordring og bidrager til at løsne den fastlåshed, der ofte opstår mellem det, vi ser som udfordringen, og det, vi ser som løsning på den. Stiller spørgsmål til selvfølgeligheder og til det, vi tager for givet. HUSK Svaret må ikke kendes på forhånd. Svaret må ikke besvares med nogle andres best practice. Innovationsspørgsmålet er velegnet til analyse af udfordringen. Bevægelsen fra “Hvordan reducerer vi antallet af indlæggelser af børn med 20%?” til “Hvordan bliver forældre til syge børn trygge?” er resultatet af en lang proces med udgangspunkt i nye indsigter, der vender op og ned på vanlig tænkning. Det første spørgsmål kan let besvares med effektivisering, men det sidste har ingen lette svar. Udfordringen er her mere konkret, og det er synligt, hvem aktørerne er. Innovationsspørgsmålet fastholder deltagerne i en undersøgende og spørgende fase. Det skaber gejst og lyst til at handle på nye løsninger. Husk Indeholder en vision - lyst til at handle Det er en lang, sej proces Spørgsmålet er kort, klart og kækt

INNOVATIONSSPØRGSMÅL INNOVATIONSSPØRGSMÅLET - HJÆLPER TIL AT FINDE DE RIGTIGE UDFORDRINGER OG TANKER VISION UDFORDRINGER De nødvendige INNOVATIONSSPØRGSMÅL 1 2 3 PRØVEHANDLINGER

INNOVATIONSSPØRGSMÅL INNOVATIONSSPØRGSMÅLET - HJÆLPER TIL AT FINDE DE RIGTIGE UDFORDRINGER OG TANKER VISION UDFORDRINGER 1) Hvordan undgår vi at fortsat mobilitet ikke yderligere skader miljøet? 2) Hvordan nedbringer vi sygefraværet? 3) Hvordan reducerer vi antallet af indlæggelser af børn med 20%?” INNOVATIONSSPØRGSMÅL 1) Hvordan kan øget mobilitet være med til at forbedre miljøet? 2) Hvad gør dig lykkelig for at gå i seng, vel vidende at du skal på arbejde i morgen? 3) Hvordan bliver forældre til syge børn trygge? PRØVEHANDLINGER Kilde: ”Vi er på vej”, Offentlig innovation 2.0 Annemette Digmann, Kirsten Engholm Jensen og Jens Peter Jensen.

INNOVATIONSSPØRGSMÅL OG WHY - DEFINER SPØRGSMÅLET OG HVORFOR WHY - HVORFOR Skal bestå af tre elementer: Een vision. Åben og ikke give et svar på udfordringen. Kort, klart og motiverende til at gå videre. ”Hvordan…” ”Kunne det tænkes at…” ”Hvad nu hvis…” Beskriv hvorfor: Det sker ofte, at man formulerer det svar eller den løsning, man umiddelbart kan se for sig. Kilde: ”Vi er på vej”, Offentlig innovation 2.0 Annemette Digmann, Kirsten Engholm Jensen og Jens Peter Jensen.

GØR DIG SELV DEN TJENESTE - FORETAG LØBENDE DOKUMENTATION

BESKRIV KORT IDEEN/UDFORDRING -SOM BESKRIVER AMBITIONEN FOR PROJEKTET. DESIGNBRIEF – ”CONCEPT STATEMENT” PROJEKT BESKRIVELSE Skriv med få sætninger projekt, (pitch tekst) Beskriv udfordringen eller mulighedsrummet. FORMÅLET Hvilke overordnede bestræbelser støder op til dette formål? Beskriv hensigtsmæssige formål. Hvad skal der til? INNOVATIONS SPØRGSMÅLET Skriv innovationsspørgsmålene. MÅLGRUPPEN Hvem er målgruppen? – vær specifik Hvem har du brug for at forstå? hvorfor er de vigtige? RESEARCH PLAN Hvad ønsker du at undersøge hos dine brugere eller i ”markedet”. Hvordan vil du undersøge dine udfordringer eller mulighedsrum? FORVENTET MÅL Hvilke mål forventes der i projektet og hos partnere? SUCCES MATRIX Hvordan vil du måle succes? PROJECT PLANING Hvilke ressourcer har du brug for? Hvorfor og i hvilken fase? Hvad er den relevante tidsplan? Kilde: ”Designing for Growth”: Jeanne Liedtka og Tim Ogilvie

ORGANISERING AF INNOVATIONSTEAM - SKAB ET OVERBLIK OVER PERSONER DER TILKNYTTES PROJEKTET. SAMARBEJDSPARTNER PROJEKTGRUPPE PROJEKTLEDER WIN SITUATION FORVENTNINGER ANSVAR NAVN PROJEKT:

NÆSTE GANG - SKAL VI PLANLÆGGE JERES BRUGERINDDRAGELSE

TIL VI MØDES IGEN Til næste gang har I: Udfyldt elementer i skemaet designbrief (projektbeskrivelse, formål, innovationsspørgsmål, forventet mål, succesmatrix) På baggrund af designbrief forberede en kort præsentation (3 min) som du øver dig på til næste gang. Indkaldt brugere til research/ interviews, som kommer til at foregå efter uddannelsesdag to – (her har lederne en vigtig rolle at få afklaret med ledere fra andre afdelinger).

INDEN I SMUTTER - UDFYLD UDVIKLINGSPROCESS OG INNOVATIONSAKTIVITETER