Activity Based Costing Opbygning og behandling af kapacitet

litteratur Kaplan og Cooper kap 6 - 7

Opgaver Hvad benyttes ressourcer til Hvad koster det at udføre en aktivitet Hvorfor skal aktiviteten udføres Hvor meget af en aktivitet er efterspurgt af virksomhedens omkostningsbærere IKKE hvordan kan omkostningerne fordeles

Omkostnings atlas Omkostningsopgørelse på aktiviteter og processer Virker som et atlas Der også kan benyttes af nye produkter

The pen factory Ved en traditionel fordeling Belastes for lidt ved lav volumen Og ved høj kompleksitet Men for meget ved høj volumen Og ved lav kompleksitet Fordi flere varianter og mindre seriestørrelse kræver flere støttefunktioner Direct costing fanger heller ikke denne forskel

Traditionel kontra ABC mønster Tilsyneladende ens systematik Traditionel: omk.arter til afdelinger til bærere ABC: omk.arter til aktiviteter til bærere Men ABC er baseret på logiske (årsags) sammenhænge På grund af den tværgående systematik

ABCs 4 trin, trin 1 Aktivitets liste udarbejdes (verbum og objekt) Fx vha template fra konsulenthuse, se appendix Eller fra the international benchmarking clearing house Eller lad de udførende angive aktiviteter Tommelfingerregel min 5% af den enkeltes tid, se figur 6.5 for eksempel Typisk op til 30 aktiviteter til kunde/vare hierarkianalyse Flere til fx continuous improvement I appendix ses eksempel på samling af aktiviteter i grupper (pas på, at de er homogene nok til en driver) – der kan altid aggregeres bagefter Efterfølgende opsummeringer på forskellige formål kan skabes ved til hver aktivitet at knytte nogle attributter, fx Grad af variabilitet (fast/var eller 5 punkts skala eller pct) Sted hvor aktivitet udføres Værdi (value added/ non value added eller flertrins skala)

ABCs 4 trin, trin 2 Ressourcetræk pr aktivitet Bestem ressourcecost drivere Summen af ressourceomkostninger er virksomhedens totale omkostninger figur 6.4 s. 87 viser et eksempel Aktiviteterne kan opbygges i hierarki fig 6.6 s. 89 på produkt og kunde (og flere andre dimensioner). Overliggende niveauer kan efterfølgende viderefordeles – tillært fra danske modeller som Vagn Madsen Produktlinie, mærke (brand), produkt, p-ordre, enhed Kanal, kunde, kundeordre, p-ordre, enhed

ABCs 4 trin, trin 3 Forekommer banalt, men er helt afgørende. Fastlæg omkostningsbærere (produkter, kunder mv): Forekommer banalt, men er helt afgørende. Det er herfra det skal konstateres, hvilke og hvor mange ressourcer, der er behov for

ABCs 4 trin, trin 4 Aktivitets omkostningsdrivere transaktions drivere, fx antal ændringer Varighedsdrivere, fx antal timer til ændring Intensitets drivere, fx antal timer og disses kvalitet (pris) pr ændring Intensitet tages ofte vha et kompleksitetsindex – nøjagtighed er tilstrækkelig Der er en afbalancering af nytte og omkostning ved øget nøjagtighed af driver

ABC hvornår ABC kan forventes at give mest nytte, når Der er store indirekte omkostninger, og disse viser stigning Der er en stor mængde forskellige produkter, kunder og/eller processer Der gås efter cost/benefit ved detailleringsgrad Balancen forskydes til fordel for bedre måling pga Øgede omkostninger ved fejlskøn på omkostning Lavere behandlingsomkostninger af målinger Finansrapporter kan ofte med fordel køre i separat system, pga Ellers hæmmes ændringshyppighed Krav til revisionsmulighed øges

Historiske data 1 Historiske data har 3 begrænsninger (eksempel ordrebehandlingsomkostning = omkostninger i sidste periode til behandling/antal ordrer) Kan først opgøres efter periode er gået, og så kan der jo ikke gøres noget ved det – næste periode kan/bør være anderledes Kapaciteten udnyttes måske ikke fuldt ud, kun udnyttede ressourcer bør fordeles Gennemsnit (ved transaction driver)

Historiske data 2 Historiske data giver ofte tilstrækkeligt afslørende oplysninger om Ineffektive processer Dårligt designede produkter Uprofitable produkter Til at der kan tages fat på ændringer Og historiske tal er ’ægte’

Budget data ABC kan lige så godt fungere med budget data Her kan så laves en traditionel standardafvigelses analyse, se side 115 med Volumenafvigelse Forbrugsafvigelse Analyse kræver en vurdering af indhold af faste og variable omkostninger Ved forecast er det vigtigt ikke at lave en traditionel full cost division. Der må skelnes mellem omkostninger brugt og omkostninger anvendt, med opdeling i (s 118) Planlagt volumenafvigelse Uplanlagt volumen afvigelse forbrugsafvigelse

Kapacitets behandling 1 Den absolut vigtigste skelnen er mellem omkostninger ved betalt kapacitet og omkostninger ved anvendt kapacitet Den helt kortsigtede isolerede betragtning ved variable costing er rigtig indenfor sine forudsætninger – ABC har IKKE noget at tilbyde her Enhedsomkostninger i ABC er IKKE lig med var enhedsomkostninger. Omkostninger ved anvendte kapacitetsenheder vil ikke forsvinde hvis enheden ikke anvendes ABC estimerer både fleksible ressourcer og committede ressourcer pr aktivitet Committede ressourcer bliver kun variable over tid gennem 2 trin Behov for ressourcen falder/stiger Der foretages en ledelsesmæssig korrektion af kapaciteten

Kapacitets behandling 2 ’Besparelser’ ved at bruge færre enheder af en kapacitet, der ikke er fuldt udnyttet giver lavere omkostninger af anvendt kapacitet, men det modsvares af tilsvarende højere omkostninger ved ledig kapacitet – eksempel EDI Egentlige besparelser opnås kun ved Knap kapacitet og hermed alternativ anvendelse af aktiviteteten Ledelsesmæssig indskrænkning af kapacitet ABC medvirker til at belyse, hvor der er knap eller tæt på knap kapacitet Arbejdskraft er ofte i høj grad en disponeret fast omkostning Fortsættelse af produkter/kunder, der ved ABC beregning ikke er rentable er ved ledig kapacitet Hyppig Og korrekt Men pas på NYE investeringer

Kapacitets behandling 3 ABC er IKKE beregnet til automatisk beslutningstagen. Det er en inspirationsanalyse, der giver anledning til overvejelse og ledelsesbeslutning Dette er i høj grad nødvendigt. Det er ikke muligt at gennemregne samtlige mulige ophør af et antal varer og/eller et antal kunder Et problem er, hvad er praktisk kapacitet En % del af teknisk maksimum En ved analyse fastslået max Hvad hvis årsag er manglende delelighed? Hvad hvis årsag er krav om en given ledig kapacitet til hasteordrer til bestemt krævende kunde? Hvad hvis årsag er sæson?

Kapacitets behandling 4 Ledig kapacitet er fortsat en ledelsesopgave Hvorfor opstod den Skal den bevares Kan den bringes til anvendelse Kan den reduceres Skal ALDRIG behandles som fælles fast omkostning Theory Of Constraints Rigtig løsning på givne præmisser, men helt kortsigtet tilpasning til givne interne og eksterne forudsætninger På længere sigt må spørges Hvordan opstod den givne kapacitet Hvis niveauet er naturligt, hvorfor har så ikke alle samme niveau

opgave Schack kap 21: Hooper industries