Activity Based Costing Omkostnings systemer – formål og historie.

Præsentationer af emnet: "Activity Based Costing Omkostnings systemer – formål og historie."— Præsentationens transcript:

1 Activity Based Costing Omkostnings systemer – formål og historie

2 litteratur Kaplan og Cooper kap 1-3

3 Udvidet formål (jfr næste planche) med omkostningssystemer –Estimater på nye produkter –Inspiration til continuous Improvement –Støtte udførende medarbejderes egenmåling –Inspiration til Business Process Reengineering –Støtte produktmix beslutninger –Støtte investeringsbeslutninger –Vurdere valg af leverandør –Give grundlag for forhandlinger om pris, kvalitet osv med kunder –Strukturere distribution og service effektivt og målrettet

4 Behov for flere systemer 1.Lagervurdering til eksternt regnskab Dette dækkes fortsat fint af et ’traditionelt’ system Men med tillæg for indirekte omkostninger på mange hundrede procent gælder det ikke de 2 øvrige Variable costing kan hjælpe på kortsigtede beslutninger, hvis de faste omkostninger er faste, hvad de ofte ikke er og der er fortsat mange omkostninger ved processer efter færdigvarelageret. Disse medtages ikke 2.Vurdering af omkostning ved aktiviteter og omkostningsbærere 3.Give effektiv feed back til de udøvende 4.Gerne baseret på fælles indsamling af data, men forskellig sammenstilling

5 ABCs 2 sider –Operationelt, blive bedre til at udføre givne aktiviteter (doing things right) Aktivitetsstyring Business Process Reingineering Total Quality Management Præstationsmåling –Strategisk, valg af aktiviteter (doing the right things) Produkt design Mix på kunde og produkt Leverandørrelationer Kunderelationer (pris, kvalitet, ordrestørrelse, leveringstid og –måde, emballering) Segmentering Distributions valg

6 Betydning ved produktudvikling –80% af omkostninger ved produkt fastlægges i designfase, eksempelvist Valg af kendte elementer Fejlresistent design Tilpasning til produktionsanlæg og -metoder

7 Feedback til udførende –Forståeligt –Hurtigt –Vægt på forbedring, ikke stabilitet

8 Trinvis udvikling 1.Systemer, der er utilstrækkelige til eksternt regnskab 2.Systemer, der er tilstrækkelige til eksternt system, men utilstrækkelige til styringsopgaver 3.Systemer, der indeholder løsning også af ledelsesopgaver 4.Integrerede systemer, Enterprise Wide Systems se oversigt side 12, fig 2,1

9 Trin 1: uegnet til eksternt regnskab Typisk unge virksomheder Egenudviklede seperatsystemer Datasikkerhed beskeden Datapålidelighed ikke til stede, fx Lager passer ikke med fysisk lager Periodevist konstateret tab Systemer er opdateret uden dokumentation Udvikler typisk væk fra virksomhed Rapporter fremstilles med stort besvær Systemer kan ikke revideres

10 Trin 2 (1): egnet til eksternt regnskab Typisk standardsystem Datasikkerhed i orden Data pålidelige Systemer kan revideres Eksterne rapporter enkle at fremstille Der er fælles kontoplan af hensyn til konsolidering Vægt på ansvarsområder, der er forøget Og opdelt i primære og sekundære

11 Trin 2 (2): egnet til eksternt regnskab Produktomkostninger meget tvivlsomme, men aggreret til lagersum muligvis ok Omkostninger, der ikke lagerføres behandles ikke i forhold til omkostningsbærer Servicevirksomheder har ikke problem med fejlagtige produktomkostninger, men manglende produktomkostninger Aktivitetsomkostninger tvivlsomme/uegnede/manglende Tværgående processer er bidt over, kan ikke opgøres /støttes Kundeomkostninger meget tvivlsomme Feedback rapportering kraftigt forsinket (eksempel: bowling), aggregeret Støtter ikke BPR eller continuous improvement, TQM Indeholder ikke kontrollerbare poster Støtte til produktudvikling mangler

12 Trin 3 (1): egnet til styring Uændret fra trin 2: Datasikkerhed i orden Data pålidelige Systemer kan revideres Eksterne rapporter enkle at fremstille Der er fælles kontoplan af hensyn til konsolidering

13 Trin 3 (2): egnet til styring 3 (eller flere) stand alone systemer: Eksternt system med vægt på ansvarsområder, der er forøget og opdelt i primære og sekundære suppleret med ABC omkostningssystem Feed back omkostningssystem Udvikling af de 2 styringsmodeller er individuel Udvikling af de 2 styringsmodeller er relativt billigt i forhold til 1 stort samlet system Systemerne er ofte knyttet sammen, så konsistens er sikret og datafangst omkostninger reduceres

14 Trin 3 (3): egnet til styring ABC systemet ikke egnet til kortsigtet operationen styring, men: Produktomkostninger til støtte ved Aktivitetsomkostninger Tværgående processer Kundeomkostninger produktomkostninger Produktudvikling Omkostninger, der ikke lagerføres behandles

15 Trin 3 (4): egnet til styring Feed back systemet: Feedback rapportering kommer hurtigt Støtter BPR, continuous improvement og TQM Indeholder ikke ikke-kontrollerbare poster Understøtter et helt andet menneskesyn og en helt anden ledelsesform end tidligere systemer

16 Trin 4: Integrerede systemer, EWS Indeholder det samme som trin 3, Men i 1 sammenbygget system Bygger på trin 3, ellers vil 1 stort samlet system formentlig blive styrer af finanssystemet. Det vil indeholde mange fejl, og det vil tage lang tid at udviklen Køb af store integrede standardpakker som SAP, Oracle m fl sikrer ikke brugbarhed I det hele taget er det ikke systemer, men mennesker, der sikrer succesrig anvendelse

17 Historie Scientific Management, Frederick Taylor Komplicerede opgaver opdeles af ingeniører (ledere) i mange ukomplicerede enkeltdele, der kan klares af ukvalificerede arbejdere Standard for direkte arbejdstid og direkte materialer Sammenligning i tid pr arbejder og mellem arbejdere Paralleludvikling i Tyskland: Grenzplankostenrechnung (GPK)/Kilger Plaut USA: Caterpillar systemet Fælles Fokus på ansvarscentre Klar opdeling i faste og variable omkostninger Overførsel mellem afdelinger til standard omkostninger Forskel I Tyskland mange ansvarscentre, primære og sekundære I USA mange costpuljer pr arbejdssted

18 Caterpillar systemet Primær opdeling i 3 områder Logistik Indkøb, modtagelse, håndtering, intern transport Maskinbearbejdning Automatiserede maskiner, arbejdsceller, arbejdsstationer Samlebånd Samling, kvalitetstest, maling, udgående forsendelse Periodeomkostninger bruges som kort sigts faste omkostninger (jfr Zakken Worre) Overførsel til næste afdeling Faste: fast periode beløb Variable: standard stk. sats Herved er fejlene fra trin 1 full cost systemerne undgået

19 GPK systemet Se appendix side 42 Der behandles udelukkende omkostninger opstået i hjælpeafdelingen 55 Og disse omkostningers belastning af de 3 hovedafdelinger 22, 25 og 27 Bemærk at overførsel sker til standard Afvigelser fra standard belastes eller godskrives afdelingen, hvor afvigelsen opstår (der er ikke nogen garanti for årsag)

20 Caterpillar og GPK systemet : svaghed (1) Opsummering på omkostningsbærere (kunder/produkter) kun mulig på variable omkostninger Omkostninger som ikke kan aktiveres på lager (ikke- produktion) er ikke behandlede De såkaldt faste omkostninger er ikke alle faste, men varierer med fx kompleksitet (fx flere hvis der er 1000 varenumre end når der er 10) Forbedres ved Fokus på tværgående aktiviteter frem for ansvarscentre Følg hvorledes ressourcer forbruges, ikke hvorledes de tildeles (træk i stedet for skub) Brug et mere varieret mix af omkostningsdrivere

21 Caterpillar og GPK systemet : svaghed (2) Feedback på månedsbasis. OK når arbejdere bliver fortalt, hvad de skal gøre – scientific management Når målet ikke er blot at holde standard, men at forbedre standard gennem continuous improvement skal respons være hurtigere og hyppigere Behovet er altså delvist skabt af ændret menneskesyn. TQM kræver ligeledes hurtig feed back Begge dele har desuden behov for relationer på tværs af afdelinger

22 Caterpillar og GPK systemet : svaghed (3) Opsummeret svaghed ved feed back info For sent Begrænset til økonomiske data Top down Lokal løsning i fokus Styring på individ (modsat gruppe) Knyttet til historisk standard