Erfaringer med selvevaluering

Slides:



Advertisements
Lignende præsentationer
Cand. techn. soc. Pia Bille Konsulent i Lepla
Advertisements

[indsæt selv arbejdspladsnavn og dato]
Medarbejderudviklingssamtalen
Ankestyrelsen - en styrelse under Socialministeriet •Ankeinstans på arbejdsskadeområdet •Afgørelser i principielle sager truffet af kommunerne på det sociale.
Kursus den 12. marts Program i dag: Opsamling fra sidst.
Lederudvikling.
BUREAU FOR MARKEDSANALYSER Din genvej til viden, indsigt & overblik Man får et hurtigt overblik ved at kigge på farverne. De grønne farver viser, at her.
Excellence Netværk 2004 Indlæg om modellen, RADAR og resultatkriterier Jørgen Kjærgaard 15. juni 2004.
Arbejdspladsudvikling
Introduktion til kriterium 4 Partnerskab og ressourcer Excellence netværk 2004 Jørgen Kjærgaard.
Evaluering af organisationer ved hjælp af helhedsorienteret evaluering - BSC og EFQM-excellence Jørgen Kjærgaard Carsten Frølund Jensen.
Når effektmåling rammer organisationen
Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling SCKK Efter selvevalueringen Tovholderens rolle og opgaver 22. august 2007.
Udviklingsplaner Sønderborg
Date :31 1.
Workshop 1: Ideudvikling og problemformulering
Evaluering af ”Røgfrihed for alle”
Konsensusprocessen.
Leder APV v/ arbejdsmiljøkonsulent Maj-Britt Stobberup
Opfølgning på TULE xxx Koncern HR
Bedre udbytte af it i skolen Noter fra lærernes selvevaluering af tema 1.
Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling SCKK Værktøjer i KVIK og opsamling på forbedringsprojekter Hvordan foregår en KVIK-selvevaluering?
Introduktion til KVIK KvalitetsVærkøj til udvikling af Innovation og Kompetence Standardoplæg for ledelsen m.fl.
En portfolio er den bevidste indsamling og løbende vurdering af eller refleksion over undervisningens og læringens processer og produkter.
Workshop om trivselsmålinger SSID – årskonference Rita Jensen Personalestyrelse 29. April 2009.
Struktur og processer I alle studier af innovationssucceser og fiaskoer er det konstateret, at de største årsager til manglende succes er: 1.Manglende.
Medalje til Høje-Taastrup
UDVIKLINGSFORLØB FOR LEDERE Kriminalforsorgen Midt- og Nordjylland Modul 1 Ved brug af materialet og yderligere information kontakt: Jens Linder, Chefkonsulent,
EFQM Forum 2004 Berlin 15 – 17 november 2004: ”The European Leadership Challenge” Excellence netværk 2004 Jørgen Kjærgaard.
Dansk kvalitetsmodel på det sociale område.
De 8 excellence-begreber
Lederseminar 2014 Varde Kommune
Efter konsensus. Det er spild af tid at gennemføre en selvevaluering uden at følge den op med klare forbedringsprojekter! Prioritering Alle forbedringsområderne.
Barrierer i og for forbedringsprojekter Udenom, indenom, henover eller igennem barriererne Hvilken vej vil du? 12. oktober C2E netværk.
▪ Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Forberedende møder august 2008.
v/ Mads Biering-Sørensen, SCKK
Tilføj hjælpelinjer: 1.Højreklik et sted i det grå område rundt om dette dias 2.Vælg "Gitter og hjælpelinjer" 3.Vælg "Vis hjælpelinjer på skærm"
Introduktion til KVIK - selvevaluering fra start til slut Temamøde 24
Det gode selvevalueringsforløb Oplæg i Committed Netværket 2006 Torsdag den 12. oktober Hvilke overvejelser bør man gøres sig før man begynder?
Konference om efteruddannelse og kompetenceudvikling
DSKB’s Generalforsamling Vision og strategi 24. Maj 2011.
Undervisningsministeriet
©SCKK - KVIK læringsmiljø om arbejdsgange Hvorfor måle? Tilfredsstille eksterne interessenters behov Få fokus på fakta Få overblik over hvad tid og ressourcer.
RADAR i projektarbejdet 12. okt C2E netværk.
Status for arbejdet med KVIK Tal og fakta Hvad viser evalueringen af KVIK projektet og hvad siger I selv om arbejdet med KVIK? Hvad kan vi så lære af det?
- Værktøjer til strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Strategi for Danmarks Elektroniske Forskningsbibliotek.
KVIK-modellen KVIK-modellens historie Modelgennemgang
KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence
Strategi i Vindervirksomheder Kapitel 2
Mission, vision og strategi.....det er DER – VI skal hen !
Introduktion til KVIK KvalitetsVærkøj til udvikling af Innovation og Kompetence Standardoplæg til hele organisationen.
Lederkonferencen 9. juni 2010
©SCKK 2005 Excellence Netværk 2004/2005 KVIK vs. Excellence – kan de kombineres og hvordan?
Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling SCKK Design af KVIK-selvevaluering Tovholderens rolle og opgaver 17. januar 2007.
Introduktion til KVIK Modellen Tovholderens rolle og opgaver
Ledelses- og Styringsgrundlag. Oplæg v. Bo Johansen – 20. aug
Systematisk problemløsning i kriminalitetsbekæmpende funktioner
Formål med at deltage i netværket Sparring og kompetenceudvikling af tovholderen i forhold til at gennemføre en selvevalueringsproces optimalt Støtte og.
Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling SCKK Introduktion til KVIK Selvevaluering fra start til slut 27. september 2007 SCKK temadag.
KVIK erfa-dag 22. Maj 2006 Hvorfor gør det en forskel at blive ved med at selvevaluere?
NY ORGANISATIONSSTRATEGI Generalforsamling 23. marts.
Regional udvikling (1) Regionsrådet skal varetage nedennævnte regionale udviklingsopgaver: a) Udarbejde regionale udviklingsplaner og varetage opgaver.
Koncern HR, Udvikling DEFACTUM Opfølgning på TULE xxx.
SUF - gevinstrealisering
Godt du kom - et Fælles Ansvar Udviklingsindsatser
Lær med Familien - et projekt om forældreinvolvering i folkeskolen
Opfølgning på TULE xxx Koncern HR, Udvikling DEFACTUM.
A tool for the assessment of strengths and weaknesses in NGOs
Gruppeudviklingssamtale Trin 1-2-3
Præsentationens transcript:

Erfaringer med selvevaluering Excellence netværk 2004 Jørgen Kjærgaard

Indhold Hvad er en selvevaluering, og hvad kan man få ud af at gennemføre en selvevaluering? Selvevaluering i en organisatorisk kontekst Hvordan gennemfører man en selvevaluering? Forskel på internt og eksternt sigte med selvevaluering Faldgruber ved den første selvevaluering

Selvevaluering – en helhedsorienteret analyse af organisationen 9 indfaldsvinkler og 32 dimensioner i analysen Vores organisation 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Analyse af niveau inden for hvert kriterium og delkriterium Analyse af de røde tråde

Udbytte af en selvevaluering En fælles referenceramme for ledelse – et ledelsessprog Vores vigtigste forbedringsområder 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Et fælles statusbillede af vores niveau og styrker Indsigt og forståelse i, hvordan organisationen hænger sammen Teambuilding af deltagerne Selvevalueringsrapport / prisansøgning Site visit og feed back

Selvevaluering – fokus og udbytte afhænger af organisationens modenhedsniveau Excellence-niveau (indsats og resultater) år 1 år 2 år 3 år 4 Tid

Selvevaluering – i en organisatorisk kontekst Hvilken nøgleproces er selvevaluering en del af? 2d – selvevaluering bør tilrettelægges og gennemføres som aktivitet i årscyklus, planproces, strategiproces eller hvad man nu kalder denne nøgleproces Hvor i helheden indgår selvevaluering? 2b - selvevaluering er et element i den strategiske analyse, og kan ses som en ramme for strukturering af den strategiske analyse, hvor excellence modellens kriterier og delkriterier er en huskeliste for, hvilke aspekter, der bør indgå i analysen

EFQM & Strategic Planning Process Selvevaluering integreret i virksomhedens strategiplanproces: Case: KPN - Royal Dutch Telecom EFQM & Strategic Planning Process Chairmans letter Strategic scenario development Vision Ambition Strategy EFQM- criteria Scorecard Business-plan Annual plan Operations Self- assessment Monitor & Review Kilde: EFQM Leading Edge Conference April 1999

Hvordan gennemfører man en selvevaluering? Selvevaluering som erkendelsesproces: “Hvor gode er vi, og hvor skal vi forbedre indsatser og resultatmålinger?” Lederskab Politik & strategi Partnerskaber & Ressourcer Processer Medarbejder- resultater Kunde- resultater Samfunds- resultater Nøgle- resultater Medarbejdere Selvevaluering ud fra givne resultatmål : “Givet vores resultatambitioner, hvilke indsatser skal vi prioritere/forbedre?”

Forberedelse af en selvevaluering – afklarende spørgsmål Hvad vil vi opnå? Fx: Input til forbedringsområder/indsatsområder, fx til strategi og plan for næste år Teambuilding af ledergruppe/SU el. lign. Etablering af fælles ledelsessprog Grundlag for prisansøgning ….. Hvem skal medvirke? Hele ledergruppen bør medvirke aktivt (i store organisationer i hvert fald niveau 1 og 2 og gerne 1. linieledere) Gerne medarbejderrepræsentanter, fx fra SU –ikke som B-side, men som ressourcepersoner Hvilken metode skal vi anvende til selvevalueringen? Fx: Analysens omfang og fremgangsmåde (I -> R eller R -> I) Dialogbaseret workshop – alene ud fra deltagernes viden og indsigt eller ud fra indsamlet dokumentation for indsatser og resultater Skriveproces med dialog undervejs Hvordan fastholder vi konklusioner af selvevalueringen og følger op – hvem er ansvarlig?

Selvevaluering – en analyse i 2 dimensioner Hvordan driver vi vores organisation? Fakta g Styrker g Forbedringsområder Hvor gode er vi?

Selvevaluering - analysemetoden Kvalitativ vurdering Konstatering af fakta og beviser Vurdering af styrker Identificering af forbedrings- og udviklingsområder Dette gennemføres for hvert af de 32 delkriterier, konklusioner sammenfattes for hver af de 9 kriterier Kvantitativ vurdering og validering Udfordring og validering af kvalitativ vurdering ved hjælp af kriterier og pointskala i RADAR Dette gennemføres ligeledes for hver af de 32 delkriterier og sammenfattes for hver af de 9 kriterier Konklusioner og opfølgning Prioritering af forbedringsområder ud fra bruttolisten fra analysen Større forbedringsprojekter o.lign. Her og nu forbedringer

1. Hvad gør vi i dag? Fakta i form af dokumenterbare indsatser Beskrivelse og vurdering i forbindelse med selvevaluering – her illustreret for et indsatskriterium 1. Hvad gør vi i dag? Fakta i form af dokumenterbare indsatser 2. Hvor er vi særligt stærke? Hvilke styrker har vi i forhold til vores mission, vision og strategier? 3. Hvor skal vi forbedre os? Hvad skal vi blive bedre til for at nå vores resultatmål? Planlagte fremgangsmåder og metoder (Approach) Vi har besluttet at …., fordi…. , som bidrage til at realisere…. Vi anvender en metode, der er afprøvet i praksis gennem …., og som vi har erfaret understøtter vores strategi i relation til …… - Udbredelse og implementering af planlagte fremgangsmåder og metoder (Deployment) Metoden bruger vi i dag i ……, men ikke i …. Metoden skal også implementeres i ….. Evaluering og vurdering af planlagte fremgangsmåder og deres udbredelse (Assessment & Review) Vi gennemførte i xxxx en evaluering af denne metode Vi skal etablere en rutine for assessment og review af denne proces

Pointfordeling i Excellence modellen – maksimum pr. kriterium Indsats Resultater 3. Medarbejdere 90 7. Medarbejder- resultater 90 2. Politik & Strategi 80 6. Kunde- resultater 200 9. Nøgle- resultater 150 1. Lederskab 100 5. Processer 140 4. Partnerskaber & Ressourcer 90 8. Samfunds- resultater 60 Innovation og læring ® The EFQM Excellence Model is a registered Trademark

Pointniveauet ved scoring kalibreres gennem vurdering af prisansøgere Kravene ved EFQMs vurdering af ansøgere til European Quality Award Ca. 500+ points: Site visit af assessorer Ca. 550+ points: Finalist til European Quality Award Ca. 650+ points: Prize Winner Bedste finalist vinder award (næppe under 700 points) Ca. 750+ points: Maximum score til dato Man kan højst opnå 500 point for indsatser og 500 point for resultater Det er kun beviser der tæller!

Gennemførelse af en selvevaluering Typer selvevaluering, fx: Dialogbaseret – ”den store tur” med 2-3 dages workshop. Gennemføres med 2-3 års mellemrum Opdatering – mini-selvevaluering Gennemføres med 1-2 års mellemrum som del af forberedelse af næste års resultatkontrakt el.lign. Det er vores erfaring, at man med fordel kan opdele selvevalueringen i 2 etaper: Individuel selvevaluering, hvor hver deltager (evt. 2+2) forbereder sig ved at gennemføre en selvevaluering ud fra sin egen viden og indsigt Fælles selvevaluering i form af en konsensusproces, hvor man gennem dialog når frem til en fælles erkendelse af fakta, styrker og forbedringsområder Dokumentation ved dialogproces: Deltagerne tager individuelle, personlige noter under forberedelsen En sekretær noterer gruppernes indmeldinger vedr. prioriterede styrker og forbedringsområder for hvert kriterium, samt konklusioner fra den afsluttende prioritering af forbedringsområder

Efter en selvevaluering Det er helt afgørende for udbyttet af en selvevaluering, at der lægges en plan for opfølgningen, som så vidt muligt bør sammentænkes med øvrige planer og projekter. Der bør sikres klar placering af ansvar for opfølgning på besluttede aktiviteter Det er en stor fordel, hvis der på baggrund af selvevalueringen udarbejdes en dokumentation i form af en beskrivelse af organisationen efter EFQM modellens kriterier og underkriterier (svarende til en ansøgning til Kvalitetsprisen for den offentlige sektor) – hvis ikke, går der erfaringsmæssigt en del indsigt tabt

Forskel på internt og eksternt sigte med selvevaluering Grundlæggende er selvevalueringsmetoden den samme Hvis man har et eksternt sigte, stiller det større krav til præcision i dokumentationen af selvevalueringen – rapporten skal kunne læses og bruge af eksterne assessorer og andre målgrupper Hvis man søger en anerkendelse (en af kvalitetspriserne), vil man typisk nedtone forbedringsområderne i rapporten og notere disse særskilt ved siden af rapporten Nogle organisationer vælger at undlade scoring af point ved selvevaluering til intern brug

Faldgruber ved den første selvevaluering Ikke reelt ledelsesengagement og -involvering Manglende dybde i refleksion og dialog Fokus på point og scoring frem for på den kvalitative debat For mange “hellige køer” og skjulte dagsordener - for lidt vilje til at lade sig udfordre – man tegner et skønmaleri af organisationen Analysen splittes op - helhedsgrebet mistes, fx: Selvevalueringen gennemføres af grupper, som hver især behandler udvalgte kriterier og ikke helheden Selvevalueringen splittes op i flere adskilte møder (man glemmer helheden) En lille gruppe samler fakta i rapport - ledergruppen vurderer blot konklusioner (for overfladisk)