Evaluering af organisationer ved hjælp af helhedsorienteret evaluering - BSC og EFQM-excellence Jørgen Kjærgaard Carsten Frølund Jensen.

Præsentationer af emnet: "Evaluering af organisationer ved hjælp af helhedsorienteret evaluering - BSC og EFQM-excellence Jørgen Kjærgaard Carsten Frølund Jensen."— Præsentationens transcript:

1 Evaluering af organisationer ved hjælp af helhedsorienteret evaluering - BSC og EFQM-excellence Jørgen Kjærgaard Carsten Frølund Jensen

2 Program for udviklingsseminaret
Introduktion til helhedsorienteret evaluering The Balanced Scorecard. Måling af fremdrift i og succes med strategier Pause The Balanced Scorecard. Fra strategi til måling og evaluering forankret i årscyklus EFQM Excellence Modellen.Evaluering af helheden Afslutning

3 Administrative ledelse Interesseorganisationer
Krav fra forskellige interessenter sætter helhedsorienteret evaluering på dagsordenen Bevillingsgivere Borgere og brugere Kvalitet Omkostnings- effektiv Udvikling Resultater Effekt Værdi Effektivitet Politiske ledelse Medarbejdere Administrative ledelse Interesseorganisationer Krav til offentlige organisationer om evaluering af om de løser opgaverne tilstrækkelig godt og effektivt.

4 Øget fokus på helhedsorienteret evaluering
Interessenternes krav og forventninger løbende evaluere om organisationen samlet løser sine opgaver tilstrækkeligt godt og effektivt. Den typiske evaluering kan have begrænsninger: Én funktion, en opgaveløsning eller et projekt/program. Relativt løsrevet fra organisationens strategi. Ikke systematisk knyttet til ledelses- og beslutningsprocesserne i organisationen. For lidt handlingsorienteret Timing. For sent i forhold til løbende vurderinger og beslutninger.

5 Helhedsorienteret evaluering vinder frem. Retter sig mod:
Øget fokus på helhedsorienteret evaluering Helhedsorienteret evaluering vinder frem. Retter sig mod: Præcist billede af hvor organisationens står som helhed og identificere forbedringsområder i helhedsperspektiv i forhold til forskellige interessenter Evaluere fremdriften i forhold til organisationens strategier. Vi får evalueret og mål på strategiske centrale målsætninger. Integrere evalueringsvirksomheden i ledelses-systemer, så læring, opfølgning og udviklingsperspektiv i evalueringerne knytter sig til ”årets gang”.

6 Evalueringer i et helhedsperspektiv
Evaluering som led i organisatorisk læringsproces Organisatorisk kontekst Evaluering Opfølgning/ handling Innovation og læring Afstem evalueringen med den organisatoriske kontekst: ”Hvilke emner skal evalueringen omfatte?” Sørg for, at opfølgningen prioriteres i forhold til, hvad der er relevante forbedringsområder ud fra et helhedsperspektiv

7 Aktuelle helhedsorienterede modeller
Stadig flere organisationer anvender en eller flere holistiske ledelsesmodeller som ramme for evalueringer. Balanced Scorecard (BSC) (fokus på strategier) EFQM Excellence Modellen/KVIK (fokus på helheden) Videnregnskaber (fokus på viden) Shareholder Value Management (fokus på værdiskabelse) Inddeling foretaget af Center for Ledelse Hver model har sine stærke sider – det er ikke et valg mellem den ene eller den anden model – de kan anvendes sideløbende. De er alle modeller som kan danne ramme for helhedsorienterede evalueringer, hvor evalueringerne sættes ind i en systematisk ramme for ledelse og udvikling.

8 Udgangspunkt i eksisterende model ?
Sund fornuft Eksisterende model Erfaringer samlet Fælles sprog Ikke opfinde den dybe tallerken igen Egne modeller

9 To modeller til at sikre et helhedsperspektiv i evalueringer
Helhedsperspektivet i evalueringer kan sikres med følgende holistiske ledelsesmodeller: EFQM Excellence Modellen The Balanced Scorecard Den mission-, vision- og værdi- baserede organisation (EFQM) Evaluering Opfølgning/ handling Den strategi fokuserede organisation (BSC)

10 Evaluering ud fra strategier Balanced Scorecard som udgangspunkt for strategisk evaluering: ”Holder vi den rette kurs og hastighed?”

11 Ideen i Balanced Scorecard (BSC)
Mission & vision Balanceret opfølgning på resultatmål Strategier Strategikort Ejer : Bruger Processer Medarbejdere “Scorecard” Fokuseret opfølgning på indsatser De 3 grundelementer i Balanced Scorecard

12 Strategier - hvad snakker vi om?
Strategi er et populært begreb – med mange fortolkninger Strategi = feltherrekunst (fra græsk). Strategier er de veje, vi vælger for at efterleve vores mission og nå vores vision Strategi handler om tilvalg – og fravalg

13 Mission og vision Missionen udtrykker vores eksistensberettigelse – fx hvilken værdi skaber vi? Visionen udtrykker vores drømmeposition – det vi stræber efter at opnå – ”for enden af regnbuen” Mission Vision

14 Eksterne perspektiver
Etablering af strategikort – et intuitivt strategiudviklingsværktøj Strategien udledes “oppe fra og ned”: “Givet vi vil lykkes med mission og vision, hvad skal vi så have fokus på at levere til vores ejere? etc.” Mission og Vision Ejerperspektiv Brugerperspektiv Eksterne perspektiver Procesperspektiv Strategien virkeliggøres “nede fra og op”: “Ved at sætte fokus på xx i Medarbejderperspektivet kan vi lykkes med at få yy processen til at køre bedre, og derigennem…” Medarbejderperspektiv Interne perspektiver

15 Et lille konstrueret eksempel
En kommune får doneret en gammel, forsømt klosterhave med den klausul, at den skal føres tilbage til sin oprindelige stand og stilles til rådighed for byens borgere og andre interesserede. Kommunen beslutter, at haven skal bruges som en historisk attraktion, også for turister, og driften finansieres af en årlig bevilling plus brugerentre.

16 Klosterhavens mission og vision
Vi giver vores gæster en levende nutidig oplevelse af en historisk klosterhave Vi vil være blandt de 5 mest anerkendte klosterhaver i Europa Mission Vision

17 Eksterne perspektiver
Klosterhavens strategikort – en lille øvelse Mission og Vision Ejerperspektiv ? Brugerperspektiv ? Eksterne perspektiver Procesperspektiv ? Medarbejderperspektiv Interne perspektiver ?

18 Klosterhavens strategikort – nogle mulige eksempler
Mission og Vision Ejerperspektiv Holde bevilling Nå indtjeningsmål (entre) Bevare klosterhave Brugerperspektiv Flere gæster (lokale og turister) Gæster får en god oplevelse Positiv medieomtale Procesperspektiv Effektiv vedligeholdelse Samarbejde med eksperter om udvikling Systematisk markedsføring Medarbejderperspektiv Uddannelse i klosterhaver Udvikle samarbejde mellem faggrupper Udvikle lederskab og kultur

19 Strategikortet og dets dele
Strategiske målsætninger - vores ”bundlinie” Strategiske fokusområder - det vi vælger at sætte særligt fokus på Ejer-perspektivet Strategier eller strategiske temaer i strategikortet - fokusområder koblet sammen til sammenhængende strategier (her rød, blå og grøn) Bruger-perspektivet Proces-perspektivet Medarbejder-perspektivet

20 Udrulning af strategier: Hvad gør vi, og hvordan kan jeg bidrage?
Strategikort l E B P M Hvad vælger vi at satse på? Enhedskontrakter med: Resultatmål – hvordan måler vi på, om vi er på ret kurs? Projekter – hvad skal vi gøre mere af? Hvad styrer vi efter og hvad styrer vi på? Mål og succeskriterier for den enkelte medarbejder Hvordan kan jeg bidrage til vores strategier? ____ MUS

21 Balancerne i Balanced Scorecard – nogle af dem
Mellem indsatser og resultater – mellem det vi styrer på, og det vi styrer efter Mellem den værdi vi skaber for forskellige interessenter (ejere, brugere, medarbejdere, samarbejdspartnere) Mellem forretningsstrategi og personalepolitik NB: Strategikortet afspejler ikke alle dele af en organisation, men udpeger områder, der skal have særligt fokus i lyset af vores aktuelle udfordringer. Områder, der ikke står i strategikortet, er stadig vigtige, men kræver ikke – for tiden – særligt strategisk fokus, dem forudsætter vi kører flot videre.

22 Erfaringer og trends – strategier i det offentlige
Arbejdet med strategier ved hjælp af strategikortet viser følgende tendenser i eksterne strategier: Alle arbejder med en eller flere interessentstrategier, hvor det hyppigste er bruger-/kundestrategier Mange har partnerskabsstrategier eller partnerskab som omdrejningspunkt for strategier I organisationer med stærkt faglige miljøer (fx sygehus) vil der ofte være en kompetence- eller faglig strategier, der afspejler de faglige kernekompetencer En del organisationer har en decideret effektiviseringsstrategi, hvor fokusområder kan være digitalisering og udlicitering. Enkelte organisationer har en strategi for social adfærd (fx Erhvervs- og Selskabsstyrelsen om helhedsorienteret virksomhedsudvikling)

23 Evaluering ud fra helhedsperspektiv
EFQM Excellence Modellen som udgangspunkt for evaluering af den røde tråd i organisationen ”Hvordan er sammenhængene hos os mellem indsatser og resultater, og hvordan ligger vi i forhold til det excellente?”

24 Den indre logik i Excellence modellen
Resultater Indsats

25 European Foundation for Quality Management
EFQM blev etableret 1988 af 14 af Europas største virksomheder sammen med EU Kommissionen for at styrke Europa gennem udbredelse af TQM som ledelsesfilosofi EFQM er et læringscenter for anvendelse og udvikling af EFQM Excellence Modellen. EFQM arrangerer konferencer, benchmarking-grupper, workshops, åbne dage hos førende virksomheder etc. Excellence One: EFQM hjemmeside med erfaringer, inspiration etc. European Quality Award uddeles årligt på EFQM Forum konference sammen med diverse anerkendelser på forskellige excellence niveauer EFQM er repræsenteret i Danmark af Center for Ledelse - EFQM Excellence modellen formidles i det offentlige af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling -

26 Historien bag Excellence Modellen i den offentlige sektor
”Kvalitetsprisen for den offentlige sektor” og en tilpasset udgave af Excellence Modellen blev lanceret af regeringen og personale-organisationerne i De kommunale organisationer ønskede ikke at være med. Statens Center for Kompetence- og kvalitetsudvikling (SCKK) blev etableret 1. april 2000 som udløber af de statslige overenskomstforhandlinger i SCKK formidler Excellence modellen i staten/det offentlige. Fra år 2000 har den offentlige excellence model været identisk med EFQM Excellence Modellen, men der er en særlig offentlig vejledning. Excellence Modellen anvendes udbredt i staten, og stadig kun i få kommunale/amtskommunale organisationer. I 2003 lanceres KVIK, som dansk version af CAF (Common Assessment Framework), der er udviklet af EU kommissionen, som ”light” udgave af EFQM modellen til den offentlige sektor – baseret på de samme 9 kriterier som EFQM Modellen.

27 Opbygning af The EFQM Excellence model ®
3 udfordrende spørgerammer Kriterier, underkriterier og eksempler samt point Hvordan driver vi vores organisation? RADAR ® logikken Hvor gode er vi til at drive vores organisation? 8 fundamentale koncepter Hvor modne er vi på rejsen mod excellence? 1. Resultatorientering 2. Kundefokus 3. Lederskab og fælles mål 4. Ledelse gennem processer og fakta 5. Udvikling og involvering af medarbejderne 6. Kontinuerlig læring, innovation og forbedring 7. Udvikling af partnerskaber 8. Ansvarlighed over for samfundet.

28 Anvendelse af EFQM modellen
EFQM Excellence Modellen kan bruges til: Selvevaluering og ekstern evaluering i et helhedsperspektiv Stræben efter excellence via prisansøgning (fx Arbejdsdirektoratet og Post Danmark) Ledelsessprog og referenceramme (Coloplast, Grundfos, Økonomi- og Erhvervsministeriet, ToldSkat) RADAR som universalmodel for organisationsudvikling (Dexia Sofaxis – fransk forsikringsselskab)

29 Kriterierne i Excellence modellen
Indsats Resultater Medarbejdere Medarbejder- resultater Politik & Strategi Kunde- resultater Nøgle- resultater Lederskab Processer Partnerskaber & Ressourcer Samfunds- resultater Innovation og læring ® The EFQM Excellence Model is a registered Trademark

30 Eksempel på indhold af kriterium - underkriterier
Kriterium 1. Lederskab Definition: Excellente ledere udvikler og faciliterer opfyldelsen af mission og vision. De udvikler organisationens værdier og systemer med henblik på vedvarende succes, og de implementerer disse gennem deres handlinger og adfærd. I tider med forandring fastholder de kontinuitet i formål. Når nødvendigt er sådanne ledere i stand til at ændre organisationens kurs og til at inspirere andre til at følge med. 1a. Ledere udvikler mission, vision, værdier og etik og er rollemodeller for en excellence kultur. 1b. Ledere er personligt involveret i at sikre udvikling, implementering og løbende forbedring af organisationens ledelsessystem. 1c. Ledere interagerer med kunder, partnere og repræsentanter for samfundet. 1d. Ledere forstærker en excellence kultur med medarbejderne 1e. Ledere identificerer og går i spidsen for organisatorisk forandring

31 Eksempel på indhold af kriterium - eksempler
Kriterium 1. Lederskab 1b. Ledere er personligt involveret i at sikre udvikling, implementering og løbende forbedring af organisationens ledelsessystem. Dette kan omfatte: at sikre, at organisationens struktur støtter realiseringen af politikker og strategier; at sikre, at et system for ledelsesprocesser bliver udviklet og implementeret; at etablere klart ejerskab til processer; at sikre, at en proces for udvikling, udbredelse og opdatering af politik og strategi bliver udviklet og implementeret; at sikre, at en proces for effektiv ledelse (governance) af organisationen bliver udviklet og implementeret; at sikre, at en proces for måling, vurdering og forbedring af nøgleresultater bliver udviklet og implementeret; at sikre, at en eller flere processer til at stimulere, identificere, planlægge og implementere forbedringer af fremgangsmåder, dvs. gennem kreativitet, innovation og læring, bliver udviklet og implementeret. (min oversættelse og fremhævninger)

32 Selvevaluering - en organisationsanalyse ud fra Excellence Modellen
9 indfaldsvinkler til vores organisation - og 32 debatter Analyse af vores niveau inden for hvert kriterium Analyse af de røde tråde i vores organisation 9 1 1 8 2 Vores Organisation 7 3 6 4 5

33 RADAR – kriterier for excellente indsatser
Fremgangsmåden/metoden er velbegrundet og integreret med andre indsatser ”Kan vi forklare og begrunde, hvad det er vi går rundt og gør?” Fremgangsmåden/metoden er implementeret på en systematisk måde ”Gør vi det, som vi har besluttet at gøre?” Fremgangsmåden evalueres og vurderes gennem måling, læring og forbedring ”Tænker vi nogensinde over, om det er vi gør, virker efter hensigten, og om det kan forbedres?” RADAR indsatssiden Approach Deployment Assessment & Review

34 RADAR – kriterier for excellente resultater
Måler vi på det, der er vigtigt i henhold til mission, vision og strategier? Er der en sammenhæng mellem det vi gør og det vi opnår? Opnår og stræber vi efter stadig bedre resultater (trend og mål)? Er vi bedre end ”konkurrenter”/”kolleger”? Er vi blandt de bedste – i verden? Vores faktiske præstationer Vores fastlagte mål ”Konkurrenters” præstationer – gennemsnit som bechmark Resultatniveau Bedste benchmark   RADAR resultatsiden    År

35 Skema til notater ved selvevaluering
For hvert indsatskriterier (lignende skema for resultatkriterier) 1. Hvad gør vi i dag? Fakta i form af dokumenterbare indsatser 2. Hvor er vi særligt stærke? Hvilke styrker har vi i forhold til vores mission, vision og strategier? 3. Hvor skal vi forbedre os? Hvad skal vi blive bedre til for at nå vores resultatmål? Planlagte fremgangsmåder og metoder (Approach) Udbredelse og implementering af planlagte fremgangsmåder og metoder (Deployment) Evaluering og vurdering af planlagte fremgangsmåder og deres udbredelse (Assessment & Review)

36 Hvad er Excellence modellen særligt god til?
Excellence modellen er fremragende som referenceramme og strategisk analyseværktøj Den mest gennemarbejdede referenceramme for ”ledelse i et helhedsgreb” – fordi modellen er baseret på erfaringer fra førende virksomheder og organisationer – og den opdateres løbende ud fra læring hos disse En fremragende og præcis ramme for analyse og forståelse af sammenhænge og dynamikker i organisationen – herunder ”de røde tråde” Modellen er baseret på en klar interessent tankegang Selvevaluering ud fra modellen fjerner effektivt al ubegrundet selvforherligelse Modellen giver adgang til uvildig ekstern assessment (gennem prisansøgning) Der er let adgang til benchmarking med andre brugere af modellen.

37 Faldgruber med Excellence modellen
Man vurderer de enkelte kriterier isoleret og arbejder for lidt med sammenhængene (de røde tråde) Man leder efter overensstemmelse/bekræftelse frem for at lade sig udfordre på rationale og sammenhæng RADAR bruges blot til scoring og ikke som læringsværktøj Man undervurderer den indsats og det commitment, det kræver at opnå excellente resultater (som ved alle andre udviklingsaktiviteter)

38 Litteratur og links er hjemmeside for EFQM og indeholder information om modellen og samspillet mellem denne og BSC. Endvidere links til andre excellencemodeller, bl.a. Baldrige modellen i USA. er hjemmesiden for EFQM’s ”nationale partnerorganisation” i Danmark. Indeholder information om excellence modellen og andre ledelsesmodeller, herunder artikler og flere links. er hjemmeside for Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling og har information om excellence i det offentlige. Vejledning om Excellence i den offentlige sektor, 2003 (udgives oktober 2003 af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling) – heri også en række cases om brug af diverse modeller. Lund, Klaus; Kjærgaard, Jørgen; Nielsen, Michael og Tüxen, Elsebeth "Ledelse mod Business Excellence", Børsens forlag 1998 Kaplan og Norton: ”Fokus på strategier”, Børsens Forlag. Slots- og Ejendomsstyrelsen er en af de førende offentlige organisationer i implementering af BSC/strategikort – se “Helhedsorienterede ledelsesmodeller I den offentlige sektor” – artikel af Jørgen Kjærgaard, i “Modernisering af den offentlige sektor – Praksis og perspektiver”, Regeringens Moderniseringsprogram 2003 (ligger også på

39 Fra strategi til måling og evaluering
- forankring i årscyklus

40 Opbygning og udrulning af BSC
Strategikort Resultater Indsatser 1. Opbygning Nedarvning 2. Implementering og udrulning 3. Integration og udvikling

41 To tidsdimensioner i BSC
Hvad styrer vi efter – Hvad styrer vi på? Resultat-indikatorer Indsats-indikatorer Ejer-perspektivet Outcome Bruger-perspektivet Proces-perspektivet Drivers Medarbejder-perspektivet Lag indikatorer Lead indikatorer

42 Fra strategiske fokusområder til evaluering
1) 2) Strategiske fokusområder Resultat/effekt (Lag) Indsats/handling (Lead) Strategiske resultat-indikatorer (Key Performance Indicators - KPI) Mål (ambition) Strategisk indsats (Kritiske succesfaktorer for at opnå ønsket resultat) Indsats-indikatorer Indsatsmål A B C

43 Eksempel fra hjemløseområdet evaluering
Strategiske fokusområder Resultat/effekt (Lag) Indsats/handling (Lead) Strategiske resultat-indikatorer (Key Performance Indicators - KPI) Mål (ambition) Strategisk indsats (Kritiske succesfaktorer for at opnå ønsket resultat) Indsats-indikatorer Indsatsmål Normalisering i eget hjem Udslusning til eget hjem fra boformer 65% i eget hjem efter max 5. mdr. indskrivning Styrket botræning for indskrevne Uddanne personale. Gennemføre botrænings program 60% har fået botræning Fastholdelse i eget hjem efter udslusning Returprocent til boformer under 10% Effektivt boligsocialt beredskab i lokalområderne Ressourcer til udgående kontakt til udslusede og ejendomsbestyrer Jævnlig kontakt til 75% af nyudslusede

44 Udrulning af strategien – den røde tråd fra organisationens strategi til den enkelte medarbejder
Hvad vælger vi at satse på? Hvad styrer vi efter og hvad styrer vi på? Strategikort Strategiske Resultater Strategiske Indsatser ”Styrelse” E B P M l & Dialoger Enhedskontrakter med: Resultatmål – hvordan måler vi på, om vi er på ret kurs? Indsatser/projekter – hvad skal vi gøre mere af? Afdeling ? ? ? Kontor Aftale med mål og succeskriterier for den enkelte medarbejder MUS Individ ____

45 Trin 1. Institutionsniveau: Fra strategiske fokusområder og resultatmål til indsatser
Hvor er det relevant at involvere medarbejderne for bl.a. at styrke ejerskabet?

46 Eksempel på indsatser Strategiske fokusområder Indsatser
Strategiske indsatser Indsatsindikator med tilhørende indsatsmål. Evalueringer Nedbringelse af ulykker (ejerperspektiv) Udvikle metode, der giver retvisende billede af antal ulykker Målemetode udviklet pr Brugertilfredshed (brugerperspektiv) Ingen (målemetode er implementeret) Klar og stærk profil i staten (brugerperspektiv) Imageundersøgelse skal udvikles og gennemføres Uopfordrede brugerhenvendelser om bistand registreres fremover via omstilling Første måling gennemføres i 4. kvartal 2003 Optælling iværksættes pr Styrke eksterne partnerskaber (procesperspektiv) Segmentere samarbejdspartnere Definere og iværksætte konkrete initiativer til styrkelse af partnerskaber Segmentering færdig Beskrivelse af indsatser forelægges til beslutning pr Styrke (personlig) formidlingskompetence (medarbejderperspektiv) Formidlingskurser gennemføres i 2. halvår 2003 for målgruppen. Efter kurser gennemføres intern test Alle i målgruppen har gennemført kursus og test pr Styrke fælles værdier (medarbejderperspektiv) Udarbejde og implementere handlingsplan for udbredelse af værdier Handlingsplan udarbejdes til Planen gennemføres inden

47 Trin 2: Nedarvning fra institution til enhed
Kan fordeles af ledergruppen eller kan konkluderes på baggrund af indmeldinger fra enhederne

48 Trin 3: Enhedens udmøntning af nedarvede BSC-elementer
Diskuter resultater og indsatser med medarbejderne. Indarbejd relevante resultatmål, indsatser og indsatsmål i resultatkontrakt. Omsæt dette gennem MUS til personlige mål-/succeskriterier og indsatser.

49 Hvor skal vi evaluere og måle?
Måle på 3 niveauer, som er knyttet til de strategiske fokusområder: På organisationsniveau - f.eks. Hvordan er vores målopfyldelse og effektivitet på strategiske prioriteter På procesniveau - f.eks. brugeroplevelse af ydelser, produktivitet, gennemløbstid osv. På aktivitetsniveau - f.eks. antal ekspeditioner pr. dag, ventetid i telefonkø, sygedage pr. medarbejder osv.

50 Evaluering ind i års- og driftscyklus
Udarbejdelse af handlingsplaner for strategiske indsatser Budgetrammer vedtager December Januar November Februar Opdatering af strategiske analyser Budgetrammer udmeldes Forhandling af mål og budgetter Oktober Marts Løbende målinger/ evalueringer September April Opdatering af resultatmål og prioritering af indsatser Budgetrammer Finance : Customers Processes People Opdatering af strategier og strategikort August Maj Juli Juni

51 Den årlige strategi- og prioriteringsproces
PUS Strategiske analyser.Oplæg til strategi- og ressource- prioritering ” Kontrakter” og budgetter Resultatkontrakter fastlægges og budget konsolideres December Januar Dialog om/ indgåelse af resultatkontrakter med enheder - Første status på indeværende år November Februar Konsolidering af resultatmål, strategiske indsatser og budgetter Ledelsesseminar om strategi, ressourcer/ FL-forhandlinger Oktober Marts Løbende evaluering, rapportering og opfølgning Enheder udarbejder kontraktudkast udarbejder bidrag Årsrapport - Kontorseminarer og - Enhedsseminarer September Strategikort April l August Maj Forberede og fastlægge ledelsesudmelding Fokusområder Resultatmål Ressourcerammer - Ledelsesseminar(er) Samlet chefsmødet Ledelsesudmelding og budgetrammer Dialog om nye strategiske fokusområder - Halvårsstatus (evt. dialogmøder) Juli Juni

52 Rapportering på indsatser
Integration og udvikling af datagrundlag? Resultater Indsatser Medarbejdere Processer Foretrukne og førende tryghedsleverandør i DK xxxxxxxxx zzzzz - det i teams ml. til Økonomi Kunder yyyyyy af stigninger IT pr. Aktions Aktiv Rapportering på nøgletal Rapportering på indsatser Innovation Employee Loyalty State which team you want results for: 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 01-98 04-98 07-98 10-98 01-99 04-99 07-99 10-99 01-00 2000 2001 2002 Realised Objective Employee Turnover - Total 0% 5% 10% 15% 20% 25% 01-97 07-97 Total Overblik over resultatudvikling Overblik over fremdrift Bagvedliggende målinger ½ Handlingsplaner

53 Organisatorisk forankring og læring
Opfølgning og læring af evalueringerne på: Ledelsesmøder I enhederne. Kontormøder/kontorseminarer For den enkelte medarbejder. MUS Fokuserede resultatkontrakter