Introduktion til KVIK KvalitetsVærkøj til udvikling af Innovation og Kompetence Standardoplæg for ledelsen m.fl.

Præsentationer af emnet: "Introduktion til KVIK KvalitetsVærkøj til udvikling af Innovation og Kompetence Standardoplæg for ledelsen m.fl."— Præsentationens transcript:

1 Introduktion til KVIK KvalitetsVærkøj til udvikling af Innovation og Kompetence Standardoplæg for ledelsen m.fl.

2 Hvad er kvalitetsudvikling i KVIK? Hvad er KVIK Modellen?
Introduktion til KVIK Hvad er kvalitetsudvikling i KVIK? Hvad er KVIK Modellen? Hvad kan man få ud af at bruge KVIK? Og hvordan kommer man videre efter selvevalueringen er afsluttet?

3 Hvad kan KVIK – KvalitetsVærktøj til udvikling af
Innovation og Kompetence? Selvevalueringsredskab Ledelsesmodel Organisationstjekliste Spørgeramme: 9 temaer 28 emner Selvevalueringen giver beskrivelse af: Institutionens styrker Institutionens forbedringsområder Der gør det muligt at formulere og prioritere forbedringer

4 KVIK Modellens tankegods
Europæisk fælles gods Fælles sprog og forståelse af kvalitetsudvikling i offentlig sektor Visioner om at sammenligne og lære på tværs af lande Helhedsorienteret kvalitetsudvikling: Brugeroplevet kvalitet Faglig kvalitet Organisatorisk kvalitet Effekt/”value for money” Dansk fælles gods Samarbejde mellem ledelse og medarbejdere At turde den kritiske dialog Metode: Selvevaluering Kritisk analyse af egen praksis Finde udviklingsområder Glædes over styrker PDCA = værktøj til løbende forbedringer Plan = planen, fremgangsmåden Do = gennemføre, udbrede fremgangsmåden Check = måle resultater Adjust = evaluere, lære og tilpasse næste plan Praktiske erfaringer Erfaringer med at bruge KVIK modellen i praksis på forskellige typer offentlige arbejdspladser

5 Kvalitetsudvikling med KVIK
Selvevaluering handler om at samle gode kræfter til en kritisk analyse af vores egen praksis – og målet er at finde ud af, hvor vi kan blive bedre! Kvalitetsudvikling ved: Helhedsorienteret evaluering af arbejdspladsen. Systematisk arbejde med løbende forbedringer. Fælles dialog om styrker og forbedringsområder Læring gennem deling af viden

6 Selvevalueringsprocessen
Beslutning Hvad er formål?: Status – legitimerende – udbrede kvalitetstænkning – forbedringer Hvad skal det ende med?: Rapport – forbedringsprojekter – pris - osv Hvem skal deltage? Repræsentativ gruppe – forankring Hvordan sikres forankring? Den individuelle selvevaluering tavse gemytter - velforberedte op til konsensusseminaret - disciplinerende Konsensusseminaret meget engagerende proces - høje af at gennemføre – konkret resultat - klogere – indsigt i hinandens områder Konsensusrapporten slags kontrakt mellem arbejdsgruppen og arbejdspladsen - forbedringsprojekter forpligter medarbejdere og ledere gensidigt Prioritering række konkrete forbedringsprojekter - kortsigtede”her & nu”-effekt - langsigtede fremtidige strategiplaner.

7 Udbytte af selvevaluering
Selvevalueringen øger fokus på behovet for at forholde sig til de borgere og brugere, man er sat i verden for at servicere Selvevalueringen hjælper organisationen med at identificere de vigtigste arbejdsgange, partnerskaber, interessenter mm. for at nå gode nøgleresultater. Alle deltagere får et unikt indblik i ”hinandens” arbejdsopgaver – og dermed et andet blik for den helhed, egne arbejdsopgaver indgår i Selvevalueringen er en arbejdsform, der giver ledere og medarbejdere fælles mål, fælles bevidsthed og fælles sprog, der skaber et fælles ejerskab til den løbende kvalitetsudvikling. En ramme for læring internt i organisationen og eksternt af sammenlignelige institutioner Selvevalueringen ændrer på brugen af eksterne konsulenter. Gøre dokumentation meningsfuld ved at skabe sammenhæng mellem indsatser og dokumentation af resultater.

8 Forskellige tilgange til kvalitet
Brugeroplevet kvalitet Baseret på måling/evaluering af brugernes oplevelse, fx: Måling af brugertilfredshed Systematisk brugerdialog (fx fokusgrupper, brugerbestyrelse) Indikatorer som fx ventetid, sagsbehandlingstid, fejl, klager Faglig oplevelse af kvalitet Baseret på standarder og indikatorer for faglig kvalitet i kerneydelser, fx via Fastlæggelse af standarder for kvalitet i fx kvalitetshåndbog/-system Måling af, og evt. auditering af i hvilket omfang standarder overholdes (som fx EFQM Excellence Modellen og KVIK) Helhedsorienterede modeller Organisatorisk forståelse af kvalitet Baseret på måling/evaluering af blandt andet effektivitet i arbejdsgange, ledelse, ressourceanvendelse, Kvalitetsstyringssystemer Politisk oplevelse af kvalitet Baseret på måling/evaluering (og omtale) af effekt og ”value-for-money” fx via: Effektundersøgelser Benchmarking af resultater

9 KVIK Modellen 2006 Sammenhæng mellem
1. Lederskab - Mission, vision værdier - Ledelsessystem - Motivere og rollemodel - Eksternt samarbejde 2. Strategi - Interessenters behov - Udvikle strategi og handleplaner - Gennemføre strategi og planlægning – Innovation og modernisering 3. Medarbejdere – Medarbejderressourcer - Medarb.kompetencer - Inddrage medarbejdere 4. Partnerskaber og ressourcer – Partnerskaber - Bruger-samarbejde - Håndtere økonomi, materiel, viden og teknologi 5. Arbejdsgange og forandringsledelse – Arbejdsgange - Udvikle ydelser - Styre forandring og fornyelse 6. Bruger- og borgerresultater – Tilfredshedsmålinger - Andre indikatorer 7. Medarbejderresultater - Medarbejdertilfreds-målinger. - Andre indikatorer på tilfredshed og motivation 8. Samfundsresultater - Samfundsmæssige resultater - Miljømæssige resultater 9. Nøgleresultater - Overordnede kvalitetsmål - Overordnede økonomiske mål

10 28 kritiske spørgsmål fordelt på
9 emner:

11 Fra strategi… til handlingsplan
Indeholder selvevaluering af, hvad institutionen gør for at: 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og mål ud fra politiske og økonomiske rammer 2.3 Gennemføre strategi og handlingsplaner i hele organisationen 2.4 Planlægge, gennemføre og tilpasse moderniserings- og innovationstiltag

12

13 PDCA Cirklen Hvordan evaluerer vi kvalitetsarbejdet? Planlægge – tænke
Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? Hvad er målene og hvordan måler vi? Hvilke erfaringer kan vi trække på? Erfare og tilpasse Lever resultaterne op til målene? Skal fremgangsmåden forbedres? Hvad kan vi lære af forløbet? Skal vi gøre noget andet næste gang? Udføre - handle Udføre arbejdet. Gennemføre målinger. Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som vi planlagde?

14 Indsatscirklen

15 Resultatcirklen

16 Kritiske spørgsmål til ledelsen
Hvad er det for en dagsorden vi ønsker at sætte ved at introducere KVIK i organisationen og gennemføre en selvevaluering (er det fx et forsøg eller en ny vane?) Hvad er KVIK et svar på – og hvad er KVIK ikke et svar på? Hvordan spiller en selvevaluering sammen med aktuelle udfordringer og problemer? Hvordan vil vi understøtte selvevalueringsprocessen – vil vi fx uddanne/træne nogle tovholdere eller er det ”leaning by doing”? Hvordan vil vi informere og skabe dialog om KVIK i organisationen hos dem, som ikke lige er med til at selvevaluere? Hvordan ser vi forløbet fra start til slut – og hvordan har vi som ledelse tænkt os at engagere os undervejs og i at gennemføre forbedrings-projekter?

17 Faldgruber Ledelsen og medarbejdere engagerer sig halvhjertet og tager ikke ejerskab (fx fordi der ikke er defineret et klart formål). Selvevalueringen forankres ikke i hverdagen på arbejdspladsen (fx fordi selvevaluering er led i kampagne eller pligtarbejde). Det opleves som noget, der er ”ud over” de daglige opgaver og ikke umiddelbart er lige så relevant og vigtigt som aktuelle problemer (fx der etableres en projektorganisation). Der følges ikke op på resultater og prioriteres ikke ressourcer. Selvevalueringen føres ikke videre i form af handlingsplaner, der indgår i en samlet helhed (fx i årsplaner eller resultatkontrakter).

18 Gode råd til planlægning af selvevalueringen
Ejerskab til selvevaluering Sikring af ledelsens ejerskab, medarbejdernes medejerskab og omverdenens accept Men hvordan? Information og kommunikation Der skal informeres om hvad det går ud på – men også kommunikeres hvorfor det er en god idé Effektiv organisering af processen Processen er tænkt igennem fra start til slut – og rollerne er fordelt

19 Efter selvevalueringen – hvad så?
En bruttoliste med styrker og forbedringsområder Udfordringen er at sortere og prioritere forbedringsområderne, så de bliver til håndterlige idéer til forbedringsprojekter Og så lige få gennemført projekterne – og også her skal ledelsens opbakning sikres! ”Committed to Excellence” kan hjælpe jer med at komme fra ord til handling

20 Typiske forbedringsområder
Etablering af et strategisk fundament (mission, vision, værdier og strategier) som udgangspunkt for alt andet i organisationen Formulering af ledelsesgrundlag - hvad der er ledelse hos os og hvordan vi måler ledelseskvalitet Etablering af målesystemer og rutiner (medarbejdertilfredshed, ledervurdering, APV, brugertilfredshedsmålinger, imagemålinger) Etablering af et samlet overblik over alle arbejdsgange - hvordan de hænger sammen og hvordan de måles Grundlæggende analyse af interessenter og brugere - herunder hvad der er deres fremtidige behov og forventninger

21 Committed to Excellence?
Committed to excellence er en international anerkendelse af forbedringsarbejdet på en arbejdsplads efter en selvevaluering Hvad indebærer Committed to Excellence? I udarbejder en selvevaluering I gennemfører tre strategisk vigtige forbedringsprojekter på grundlag af selvevalueringen I søger anerkendelsen skriftlig og modtager besøg af en eller to validatorer

22 Priser og anerkendelser
Priser i EFQM-regi Priser og anerkendelser Committed to Excellence (3 forbedrings- Projekter) Recognised for Excellence (400 point + i Excellence- modellen) Kvalitetsprisen for den offentlige sektor