Introduktion til KVIK - selvevaluering fra start til slut Temamøde 24

Præsentationer af emnet: "Introduktion til KVIK - selvevaluering fra start til slut Temamøde 24"— Præsentationens transcript:

1 Introduktion til KVIK - selvevaluering fra start til slut Temamøde 24
Introduktion til KVIK - selvevaluering fra start til slut Temamøde 24. oktober 2006, SCKK

2 Program 13.00 – 13.15 Velkomst og præsentation af dagens program
13.15 – Introduktion til KVIK 2006 v/fuldmægtigt Mads Biering-Sørensen,SCKK 14.00 – Pause 14.15 – Erfaringer med at gennemføre en KVIK-selvevaluering v/ fuldmægtig Jens Ryskov Madsen, Ankestyrelsen 15.00 – Værktøjer i KVIK v/sekretariatsleder Hanne Dorthe Sørensen, SCKK 15.45 – Evaluering og tak for i dag

3 Introduktion til KVIK 2006 Temamøde 24/10 2006, SCKK
Baggrunden for KVIK Gennemgang af modellen Selvevaluering fra start til slut Hvad er erfaringerne med brugen af KVIK?

4 KVIK-modellens tankegods
Europæisk arv Fælles sprog og forståelse af kvalitetsudvikling i offentlig sektor Visioner om internationale Sammenligninger Indsats Resultat Forbedring og læring Principper fra lærende organisationer og TQM Helhedsorienteret kvalitetsudvikling Brugeroplevet kvalitet Faglig kvalitet Organisatorisk kvalitet Dansk arv Tradition for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere Brugeroplevet kvalitet Baseret på måling/evaluering af brugernes oplevelse, fx: Måling af brugertilfredshed Systematisk brugerdialog (fx fokusgrupper, brugerråd) Måling på indikatorer som fx ventetid, sagsbehandlingstid, fejl, klager Faglig kvalitet Baseret på standarder/normer for kvalitet i kerneydelser, fx via Fastlæggelse af standarder for arbejdsgange i fx kvalitetshånd-bøger og kvalitetsstyringssystemer (evt. internationale standarder) Løbende måling af i hvilket omfang standarden holdes Intern eller ekstern auditering (inspektion, akkreditering…) af, om fastlagte standarder overholdes Organisatorisk kvalitet Baseret på måling/evaluering af eksempelvis effektivitet i alle arbejdsgange, ledelse, ressourceanvendelse, fx: Selvevaluering med Excellence Modellen eller KVIK Læring af bedste praksis Delegation af ansvar for kvalitet til alle led i organisationen SCKK erfaringer Erfaringer med kompetence- og kvalitetsudvikling i praksis Arbejdspladserfaringer Erfaringer med at bruge KVIK modellen i praksis på forskellige typer offentlige arbejdspladser

5 KVIK-selvevaluering Selvevaluering handler om at samle gode kræfter til en kritisk analyse af vores egen praksis – og målet er at finde ud af, hvor vi kan blive bedre! Principper: At udvikling skabes ved at arbejde systematisk med løbende forbedringer, At selvevaluering er en helhedsorienteret evaluering af arbejdspladsens virke, gennemført af arbejdspladsen selv, At selvevaluering er et forløb, hvor deltagerne vurderer og drøfter styrker og forbedringsområder ud fra en række fastlagte temaer. At gennem selvevaluering er det muligt at søge og dele viden med organisationer, som man kan lære af (også kaldet benchlearning).

6 KVIK Modellen 2006

7 PDCA-cirklen Planlægge – tænke Erfare og tilpasse Udføre - handle
Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? Hvad er målene – og hvordan måler vi? Hvilke erfaringer kan vi trække på? Erfare og tilpasse Lever resultaterne op til målene? Skal fremgangsmåden forbedres? Hvad kan vi lære af forløbet? Skal vi gøre noget helt andet næste gang? Udføre - handle Udføre arbejdet. Gennemføre målinger. Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som vi planlagde?

8 EFQM Excellence Modellen 2003
Helhedsorienterede modeller KVIK modellen 2006 (dansk offentlig sektor model) EFQM Excellence Modellen 2003 (europæisk model til alle sektorer) Excellence Modellen Den mest gennemarbejdede model til helhedsorienteret ledelse Baseret på erfaringer fra førende virksomheder og opdateres løbende En præcis ramme for at analysere og forstå sammenhænge og dynamikker i en organisation – herunder ”den røde tråd” Fokus på kundens/brugerens oplevelse af værdi Fjerner effektivit al ubegrundet selvforherligelse Adgang til uvildig ekstern assessment + anerkendelser Let adgang til benchmarking med andre brugere af modellen KVIK Den mest gennemarbejdede model til selvevaluering af den offentlige institution Baseret på erfaringer fra bedst praksis institutioner i hele Europa Fokus på brugerens oplevelse af værdi Lægger vægt på en bred involvering af medarbejderne i arbejdet med selvevaluering Adgang til anerkendelsen Committed to Excellence Spørgeramme 9 temaer 28 enkle emner 6-trins vurderingsskala Spørgeramme 9 kriterier 32 omfattende delkriterier Avanceret pointsystem

9 KVIK-selvevaluering i praksis
En gruppe repræsentativt sammensat af ledere og medarbejder bruger KVIK som spørgeramme til at evaluere indsatser og resultater i forhold til: Institutionens styrker Institutionens forbedringsområder Det samlede billede anvendes til: Prioritering af forbedringsområder Formulering af forbedringsprojekter At få blik for den løbende udvikling/forbedring

10 KVIK Modellen 2006

11

12 Fra strategi… til handlingsplan
Indeholder selvevaluering af, hvad institutionen gør for at: 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og mål ud fra politiske og økonomiske rammer 2.3 Gennemføre strategi og handlingsplaner i hele organisationen 2.4 Planlægge, gennemføre og tilpasse moderniserings- og innovationstiltag

13

14 Selvevaluering - hvordan?
Den individuelle selvevaluering sikrer, at de mere tavse gemytter også får chancen for at komme til orde i evalueringen, og at alle møder velforberedte op til konsensusseminaret. Konsensusseminaret beskrives som en meget engagerende proces, som den repræsentative arbejdsgruppe næsten er blevet høje af at gennemføre. Processen understreger i sig selv overfor deltagerne, at der kommer noget konkret ud af arbejdet, ligesom den gør deltagerne klogere på hjørner af arbejdspladsen, som de ikke er i daglig berøring med Konsensusrapporten fungerer efterfølgende som en slags kontrakt mellem arbejdsgruppen og arbejdspladsen om, hvilke forbedringsprojekter der skal iværksættes på baggrund af selvevalueringen. En af konsensus-rapportens største forcer er, at den forpligter medarbejdere og ledere gensidigt i forhold til at overholde de trufne aftaler KVIK selvevalueringen er for de deltagende arbejdspladsers vedkommende og munder ud i en lang række konkrete forbedringsprojekter. Nogle af projekterne er kortsigtede og har en populær ”her & nu”-effekt, mens andre er mere langsigtede og indarbejdes i arbejdspladsens fremtidige strategiplaner. En af de væsentligste styrker ved KVIK er, at modellen formår at gøre selvevalueringen konkret og overskuelig for arbejdspladserne. Det opleves som en stor fordel, at selve KVIK processen er klart beskrevet, og at SCKK (og modellen) lægger op til en komprimeret arbejdsproces, hvor man hurtigt ser resultatet af sine anstrengelser. KVIK modellen sikrer, at selvevalueringen kommer til at dække alle relevante perspektiver på arbejdspladsens kvalitet – KVIK formår at skabe et helhedsperspektiv og afværge risikoen for, at selvevalueringen alene kommer til at handle om medarbejdertrivsel og personalegoder.

15 Indsatscirklen

16 Resultatcirklen

17 Udbytte af selvevaluering
Selvevalueringen er en arbejdsform, der giver ledere og medarbejdere retning og præciserer fælles mål Alle deltagere får et unikt indblik i ”hinandens” arbejdsopgaver – og dermed et andet blik for den helhed, egne arbejdsopgaver indgår i Den systematiske dialog sætter rammen om et fælles sprog, der øger ejerskabet til kvalitetsudvikling i hverdagen Selvevalueringen skærper den fælles bevidsthed om specifikt hvor der skal gøres en indsats og hvor forbedringerne skal gennemføres Selvevalueringen øger fokus på behovet for at forholde sig til de borgere og brugere, man er sat i verden for at servicere Yderligere pointer: Alle får blik for sammenhængen mellem egne og andres opgaver – og ser dagligdagen i sammenhæng med udviklingsinitiativer Arbejdet med PDCA/Radar gør organisationen og medarbejderne mere omstillingsparat Fælles normer/standarder og mål skaber enighed om, hvordan vi gør og hvor vi arbejder hen Etablering af ekstern dokumentation, som sikrer overlevelse og ressourcer til institutionen Større forståelse og respekt for andres arbejde Medarbejderne bliver inviteret med ind i det strategiske rum – og tager mere ansvar for helheden Bedre grundlag for at udøve ledelse (fælles sprog, prioritere og styre) – især i turbolente tider

18 Typiske forbedringsområder
Etablering af et strategisk fundament (mission, vision, værdier og strategier) som udgangspunkt for alt andet i organisationen Formulering af ledelsesgrundlag - hvad der er ledelse hos os – og hvordan vi måler ledelseskvalitet Etablering af målesystemer og rutiner (medarbejdertilfredshed, ledervurdering, APV, brugertilfredshedsmålinger, imagemålinger) Etablering af et samlet overblik over alle arbejdsgange, hvordan de hænger sammen og hvordan de måles Grundlæggende analyse af interessenter og brugere – herunder hvad der er deres fremtidige behov og forventninger

19 Typiske faldgrupper Ledelsen engagerer sig halvhjertet og tager ikke ejerskab – fx fordi ledelsen aldrig får et fælles sprog Det opleves som noget, der er ”ud over” det daglige og ikke umiddelbart er lige så relevant og vigtigt som aktuelle problemer (der etableres en projektorganisation… eller ”vi har ikke tid lige nu”) Der laves en selvevaluering, som ikke føres videre i form af handlingsplaner, der indgår i en samlet helhed (fx i årsplaner eller resultatkontrakter) Selvevaluering som følge af en kampagne eller pligtarbejde Ledelsen påtager sig ikke et ansvar for at følge op på resultater og prioritere ressourcer Yderligere Det kræver ledelsens (og især topledelsens) engagement og vedholdenhed Ledelsen er nødt til at ville/turde konsekvens og lægge ryg til at være upopulær Metoden til at opnå udvikling er årlig selvevaluering – herunder at der følges op på selvevalueringerne og at de indgår i arbejdet med strategier, resultatkontrakter og mål Avancerede målesystemer giver kun udvikling, når målingerne anvendes i hverdagen Excellence opnås kun ved at få alle til at engagere sig med deres talent – det tager tid og lønner sig på sigt

20 (Sammenhæng og forankring)
Læringskurve Indsats Resultat Læring Selvevaluering (Hvad?) (Hvorfor og hvordan?) (Sammenhæng og forankring) År 1-2 År 3-4 År 5-6 Systematik Ledelsesmodel Forbedringer Helhed Excellence Innovation

21 Priser og anerkendelser
Priser i EFQM-regi Committed to Excellence Recognised for Excellence (400 point +) Kvalitetsprisen for den offentlige sektor

22 Værktøjer i KVIK Temamøde 24. oktober 2006, SCKK

23 KVIK Værktøjer SCKK har udviklet en række værktøjer, som støtter op
undervejs i selvevalueringsprocessen: KVIK Selvevalueringsvideo – er til alle, der ønsker at få et bedre overblik over, hvad en selvevalueringsproces indebærer KVIK Selvevalueringsguide – er projektlederens/tovholderens manual, Som guider trygt igennem alle faser – er et elektronisk værktøj, der samler selvevaluerings- gruppens input som forberedelse til konsensus

24 KVIK Værktøjer KVIK Selvevalueringsvideo:
Har 3 dele: før, under og efter konsensusprocessen Kan med fordel vises i det forum, der skal tage beslutningen om at gennemføre selvevaluering – fx SU Viser hvad der konkret foregår undervejs – men skitserer også nogle af de udfordringer og dilemmaer, som erfaringsmæssigt opstår

25 KVIK Værktøjer KVIK Selvevalueringsguide:
Giver projektlederen/tovholderen en mere grundig indføring i, hvad der skal til for at komme fra start til slut i processen. Er baseret på brugernes konkrete erfaringer Giver også et indtryk af ”overliggeren” eller det almindelige ambitions- niveau for hvor meget, der skal komme ud af en selvevalueringsrapport Er under løbende udvikling – så meld meget gerne jeres erfaringer ind til eller

26 KVIK Værktøjer www.kvikselv.dk:
Har 3 brugerniveauer: Administrator, tovholder og bruger Styrer forberedelsen af konsensusprocessen – og sikrer at alle i gruppen får lavet den individuelle forberedelse inden konsensus Minimerer den ”administrative byrde” ved at gennemføre selvevaluering