Ledelse

Forandringsledelse Inklusionsledelse Systemisk ledelse Aktionslæring

Personlig beherskelse Systemtænkning Personlig beherskelse (mestring) ”Den lærende organisation er en organisation hvor alle til stadighed øger deres evne til at skabe de resultater de virkelig ønsker at opnå – hvor organisationen opmuntrer til nye måder at tænke på, hvor den kollektive vision om at skabe det bedste er sat på fri fod, og hvor alle til stadighed lærer, hvordan man lærer sammen” Teamlæring Mentale modeller Fælles visioner

Forandringsledelse Lederen må gå forrest ”Lederen som designer” men give afkald på direkte kontrol og overblik, og tro på sine medarbejderes engagement ”Lederen som designer” Ledelsen skal skabe modellerne og de mekanismer, der får organisationen til at virke. ”Lederen som oppasser.” (steward) ”Lederen som lærer.” Lederen skal være oppasser, forstået på den måde, at han skal vejlede og støtte organisationen i forhold til den fælles vision Lederen skal skabe og vedligeholde det kreative spændingsfelt.

Personlig beherskelse Systemisk ledelse Produktionens domæne (regler, normer) Æstetikkens domæne (værdier, holdninger) Forklaringens domæne (norm- og værdifrit) Lineær – cirkulær Enkeltkreds – dobbeltkreds læring Reproduktiv – produktiv ledelse Transaktion – transformation Systemisk ledelse Personlig beherskelse (mestring) Teamlæring Mentale modeller Fælles visioner

Personlig beherskelse Personlig mestring Den personlige vision at være bevidst om egne ønsker og behov Opretholde det kreative spændingsfelt mellem vision og virkelighed Den strukturelle konflikt at håndtere omgivelsernes modstand som udfordringer (fra reaktiv til kreativ) At koble fornuft og intuition og bruge det underbevidste Se at man er en del af en helhed og ikke fokusere på enkeltdele Systemtænkning Personlig beherskelse (mestring) Teamlæring Mentale modeller Fælles visioner 8

Personlig beherskelse Mentale modeller Evnen til at kunne se abstraktionsspring at lægge mærke til vores spring fra iagttagelse til genrealisering Evnen til at afbalancere spørgen (inquiry) og kombinere det med evnen/lysten/viljen/engagementet til at finde svarene.) evnen til at undersøge ting oprigtigt Evnen til at kunne se forskellen mellem antagede teorier (espoused theory) og anvendt teori (theory-in-use) forskellen mellem det vi siger og det vi gør Organisationens mentale modeller skal spille sammen skal skabe grobund for en fælles kultur og virkelighedsopfattelse Systemtænkning Personlig beherskelse (mestring) Teamlæring Mentale modeller Fælles visioner 9

Personlig beherskelse Fælles visioner Et fælles billede af den verden vi ønsker at skabe Fælles billeder af fremtiden Skal være gennemgribende og dække hele organisationen Alles personlige visioner, skal genspejles i den fælles vision Visionen skal være forankret i praksis og skal være afspejlet i de faktiske handlinger (theory-in-use) Visionen skal skabes i fællesskab - ikke kun være ledelsens vision Visionen skal være positiv Skal udtrykke hvad vi vil kæmpe for - ikke hvad vi vil kæmpe imod Systemtænkning Personlig beherskelse (mestring) Teamlæring Mentale modeller Fælles visioner 10

Personlig beherskelse Team-læring Gruppen er den vigtigste læreenhed i organisationen De fleste beslutninger træffes i grupper Alle skal gå samme vej Den fælles vision ensretter gruppens engagement Skelnen mellem dialog og diskussion Dialogen skaber win-win situationer Benytte spørgen (inquiry) og refleksion At kende hinanden Velfungerende grupper håndterer konflikter og modstand konstruktivt Ved at opfatte dem som affødt af et ”learning gap” Baseret på tillid, fælles sprog og muligheden for at eksperimentere Systemtænkning Personlig beherskelse (mestring) Teamlæring Mentale modeller Fælles visioner

Hvordan kan vi ledelsesmæssigt arbejde med medarbejdernes nye viden? Hvilke relationer og sammenhænge skal medarbejderens nye læring ses ind i? Kollegaer Kollegaer på tværs af organisationer Ledelse og medarbejder Professioner Hvilke muligheder og udfordringer er der for at sætte mål og arbejde med den enkelte medarbejders mål for læringen? Systemtænkning Personlig beherskelse (mestring) Mentale modeller Fælles visioner Teamlæring Hvor er der muligheder og udfordringer ift. organisationskulturen? Bureaukrati Værdier Normer Regler Rutiner Hvilke gruppenormer/hvilken gruppetænkning synes at være til stede? Hvilke muligheder og udfordringer er der for din organisations arbejde med en fælles version?

Drøftelse: 5-7 min.: Hvor er I i forhold til: A) De fem temaer Systemisk ledelse Personlig mestring Mentale modeller Fælles visioner Teamlæring B) Er modellen brugbar? Hvad kræves?

Nyere teorier om karisma, transformation og transaktion i lederadfærd Fra fokus på rationelle og kognitive aspekter ved ledelse til inddragelse af følelser som en vigtig parameter Fra ledelse af relationer og ting til ledelse af mening og betydninger

Karismatisk ledelse Inspirere følger ejerskab til fælles mål, øge social identifikation, udvikle følger kompetencer og kollektiv effektivitet. Betydningen af begrebet har ændret sig og er uklar, men minder om transformativ ledelse

Transaktion og transformation i lederadfærd Transaktionsadfærd: Situationsbestemt belønning: Klargøre forventning-belønning, etc. Passiv ledelse gennem undtagelser: Situationsbestemt straf og korrigerende adfærd Aktiv ledelse gennem undtagelser: Afdækning af fejl og udvikling af regler for at undgå fejl Transformativ adfærd: Idealiseret indflydelse (følelser og identifikation med leder) Individualiseret opmærksomhed: (Coaching mv.) Inspirerende motivation: (Visioner og modeller for passende adfærd) Intellektuel stimulering: (kreativitet og nye perspektiver på problemer)

Kendetegn ved teorier Transaktionsadfærd lægger vægt på extrinsisk (ydre) motivationsfaktorer Transformativ adfærd lægger vægt på påvirkning gennem intrinsiske (indre) motivationsfaktorer

Tommelfingerregler for transformativ ledelsesadfærd Formuler en klar og inspirerende vision Forklar hvordan visionen kan blive virkeliggjort Ager selvbevidst og optimistisk Udtryk tillid til følgerne Brug dramatiske og symbolske virkemidler til at fremhæve vigtige værdier Led gennem dit eksempel

Drøftelse: 5-7 min.: Transformerende lederadfærd – er det noget I eller jeres kolleger praktiserer? Find tre eksempler Hvordan oplever du “ledelse” I Vejen Kommune? Scientific management/Knowledge management Central/Decentral Bringe organisation på formel/Selvorganisering Forudsigelighed/Distribuering af ansvar Motivation/Motivation Diskuter balancen mellem scientific management og knowledge management, når I tænker ledelse hos jer selv!

Ledelse i grupper og beslutningsfora Grupper i organisationer er vigtige fordi de præger kulturen i organisationer. Det er i høj grad i grupperne den løbende fortolkning og stillingtagen sker fungerer som kommunikationskanaler gennem dannelse af produktionsnormer og regler for samarbejde får stor betydning for arbejdsmotivation og produktivitet står centralt i alle forandringsprocesser og mange processer er strandet på gruppemodstand Både kan fremme og hæmme effektivitet, innovation og arbejdsglæde

Faktorer med betydning for gruppe “performance” Ejerskab til fælles mål Medlemmers kompetencer og klarhed i rollefordeling Intern organisering og koordination Ekstern koordination Ressourcer og politisk støtte Gensidig tillid og samarbejde Kollektiv effektivitet og potens

Lederadfærd i beslutningsgrupper Opgave funktioner: Proces strukturering Stimulering af kommunikation Afklaring af kommunikation Opsummering Konsensus testning Vedligeholdelses funktioner: Dørvogter Harmonisering Støtte Standard sætning Proces analyse

Tommelfingerregler for ledelse af beslutningsfora Informer om nødvendige forberedelser til mødet Del essentiel information Beskriv problemet uden at angive årsag og løsning Sørg for nok tid til ide generering og evaluering Adskil idé generering fra idé evaluering Støt deltagelse Støt positiv genformulering og idé bygning Brug systematiske procedurer til løsnings evaluering Støt bestræbelser på at opnå konsensus hvis muligt Afklar ansvar for implementering

Faldgruber ved gruppetænkning “Når...samstemmighed bliver så dominerende ..., at den bliver tilbøjelig til at tilsidesætte en realistisk vurdering af alternative fremgangsmåder” (eller situationer, grupper, processer) Symptomer på problematisk gruppetænkning: En følelse af usårlighed Rationaliseringer – se bort fra negativ feed-back Gruppens iboende moral er hævet over enhver tvivl Stereotype opfattelser af modparten Pres mod afvigere Selvcensur Enighed Meningsvogtere

Mål

Fire principielle påstande om målsætnings interventioner Udfordrende og specifikke (konkrete) mål forbedrer medarbejdernes effektivitet Fastsættelse af lærings-mål, til forskel fra svært-at-nå mål, kan være mest effektivt når mål er komplekse Målsætning-effektivitets relationen er stærkest når medarbejderne har ejerskab til målene og modtager belønninger og feed back relateret til målene Målsætning står måske overfor unikke udfordringer i den offentlige sektor

Evaluering Statiske Dynamiske Regulerede 1 3 Interventionistiske 4 2 Operative forhold Typer af indsatser Statiske Dynamiske Regulerede 1 3 Interventionistiske 4 2 Rothstein 1994

Felt 1: Lettest at implementere (pensionsudbetaling) Felt 2: Langt sværere at implementere og også at evaluere. Problemet er komplekst 1) Brugeren påvirkes gennem en dynamisk proces 2) indsatsen tilbydes uden entydig viden om, hvad der virker 3) variationerne i feltet er store. Brugerne er forskellige. Dette kunne eksempelvis være en skoleklasse eller institution med “dominerende” elever. Felt 3: Problemet forandrer sig, men indsatsen er reguleret. Felt 4: Eksemplet med insuling og sukkersyge, påvirkning af patienten I disse år en forskydning fra 2 mod 3!

Dekonstruktion af magten – overgår til personlig autoritet Managementledelse – betyder fravær af medarbejderbidrag til ledelsesprocesser Behovsteorien: Rimelighedsteorien: Kontekstteorien:

Behovsteorien: Fokus på sociale-, selvværds- og selvrealiseringsbehov. Dette understøttes af den valgte ledelsesstil og inddragelse af medarbejdere i beslutningsprocesserne.

Rimelighedsteorien: Processuel retfærdighed. Medarbejderne bliver motiveret ved at blive inddraget i de beslutninger, hvis konsekvenser de selv udsættes for. ”We want to be treated with respect for our intelligence and want our ideas to be taken seriously”

Kontekstteorien: Kaldes også for job enrichment teorien. Fokus på intern motivation og oplevelsen af et meningsfuldt arbejde med ansvar for resultat og konsekvens.

Læringsarbejde (Etienne Wenger): Minimere forskrifter – forskrifter modvirker opfindsomhed Praksisfælleskaber og lærende praksisfælleskaber Ikke bare blive bedre til det man er god til i forvejen!

Hvordan opstår en strategi?

”Ville, vide, kunne, skulle, turde” Man må ville det strategiske projekt Man må vide hvad strategisk ledelse drejer sig om Man må kunne sætte sig i spidsen Man må skulle gøre det (nødvendighed) Man må turde sætte sig i spidsen for det strategiske projekt KKK’s bud på hvad strategisk ledelse handler (at vide) om i den offentlige sektor er de otte ”arenaer”

Otte strategiske arenaer Den politiske arena Arenaen for produktion Den sociale arena Den kulturelle arena Arena for bevidsthedsdannelse og vidensproduktion Arena for visioner og tro Arena for arkitektur og æstetik Markedsarenaen

Kultur og ledelse Universelle - vurderes højt overalt: Integritet Visionær Inspirerende Beslutsom Diplomatisk Resultatorienteret Gruppe integrator Administrative færdigheder Kontekstafhængige – betydning varierer meget: Ambitiøs Forsigtig Medfølelse Dominerende Formel Uafhængig Intuitiv Logisk Velordnet Risikovilje Selvopofrelse Etc.

Integritet – hvad er det? Det er tydeligt at ”personlig integritet” er et nøgleord i ledelse. Både ud fra et etisk perspektiv og ud fra hensynet til effektivitet. Mange undersøgelser tyder på at ledere med høj integritet er mere effektive. Men hvad er det? ”Ærlighed og konsistens mellem en persons værdier og adfærd” ”En persons adfærd er i overensstemmelse et sæt af velbegrundede moralske principper”

Opgave Alene i 5. minutter med papir: Find to eksempler på ledere I kender: En med en efter jeres opfattelse meget høj personlig integritet og en med meget lav integritet. Hvilke egenskaber er meget forskellige mellem de to ledere? Lav to lister med overskrifterne høj og lav integritet (ingen navne)

Opgave 10. min i gruppen : Drøft det udsendte oplæg! Start med en runde, hvor hver enkelt af jer giver udtryk for jeres syn på de ledelsesmæssige holdninger, der er beskrevet? Overvej balancen i transaktionel og transformationel ledelse! Er oplægget for “godtroende”? Hvor ligger balancepunktet? Hvad giver det af ledelsesmæssige overvejelser i forhold til inklusionsopgaven?

Opgiv at opnå kontrol over en organisation Begå fejl Smid ud - påvirk det uforudsigelige kaos I stedet Begå fejl - de største fornyelser starter som fejltagelser Smid ud - gør plads til nyt inflow af ideer, mennesker, m.v Gør ikke ting færdige - alt er alligevel på vej fra en tilstand til en anden Flik noget sammen der dur - til en begyndelse Oprethold rod - med for meget orden mister man forudsigelighed Sørg for “overflødige” gentagelser - man kan omkostningsminimere sig ihjel Gør organisationens netværk komplekst - med masser af mulighed for krydsbefrugtning Hvis du skal lave regler, så gør dem enkle - hvad skal JEG gøre I forhold til DIG Information skal ikke lagres - information skal bruges