Ledelse i fremtiden … Betyder ikke vi skal kaste fortiden over bord Man kan godt forestille sig fremtiden, men det er summen af ”fortidens” erfaringer og nutidens tendenser, der udstikker jeres sejlads Summen af fælles erfaringer: Stil op på en række .. fra færrest til flest års erfaring – Hvor mange? Tænk tilbage på dit første fuldtidsjob – hvad lavede du (skriv) Hvad lavede du når du havde fri? Beskriv din leder dengang – hvordan var hun/han Hvad var dit mål med dit daværende job? Hvad drømte du om? Hvilket råd ville du have givet dig selv som ansat dengang (med den viden du har nu) Hvilket råd ville du give din daværende leder Hvilket råd vil du give din nærmeste leder? (og dig selv nu som leder)

Strategisk ledelse set fra en bakketop Strategisk ledelse betyder at du kravler op på en bakketop og får overblikket over landskabet i stedet for at stå på jorden med dine medarbejdere og tale om hvor stor bakken mon er. Strategisk ledelse kræver viden, overblik, evne til at handle. Strategisk ledelse handler om, at have en mission, og derefter få den opfyldt. Måske ønsker man sig en særlig profil for sin institution. Strategien ligger i, hvordan man kommer derhen man gerne vil. På vejen skal man måske optræde på flere arenaer: Skærp opmærksomheden på hvordan arenaerne indad og udad spiller sammen – for at blive klogere på hvordan du som leder skal navigere i feltet Ny velfærdsledelse kræver skarp bevidsthed om, at lederen dels står i centrum af egen organisation – og dels befinder sig i et krydsfelt, der handler om både at skulle mobilisere ressourcer uden for sin organisation, dels få sin organisation med på nye opgaver. Udadtil: Samarbejde, partnerskab, facilitering, netværk er kodeord Indadtil: Arbejde med at lukke op invitere andre ind og opfordre til at løse opgaver på nye måder. Mobilisere lokale kræfter om fælles udfordringer (intern kommunikation vigtigt) Drivkræfter: Politiske målsætninger, lovgivning, syn på borgere eller økonomiske prioriteringer Aktører, roller, relationer: Indenfor f.eks. medarbejdere, lederkollegaer . Udenfor: pårørende, foreninger Sammenhænge: Man kan ikke løse opgaven med udgangspunkt i organisationens egen logik. Det kræver mentalt omstilling at tænke helt anderledes På vej derop, skal du optræde på flere arenaer. Er du scenevant der?

Hvad sker der på de mange arenaer Hvad sker der på de mange arenaer? Hvilke skal du bruge for at nå dit mål? Hvilke udfordringer er der? ’Hvad sker der på de enkelte arenaer? Den sociale arena: vigtig – her påvirker lederen medarbejderne.. hvordan skal der samarbejdes, og hvad vil lederen med sit personale på lang sigt. Den politiske arena: her påvirker lederen de politiske beslutninger, her kan man med fordel danne netværk og alliancer med andre ledere. Denne arena er en af de mest strategiske Produktionsarenaen: Lederen leverer serviceproduktion. Aktuel ved sammenlægning eller nye opgaver.. man skal finde du af hvordan man griber det an, så proces og slutprodukt bliver bedst muligt. Arena for markedet: Vigtig hvis der kan opstår konkurrence omkring markedet for institutionens serviceydelser. Arenaen for Bevidsthedsdannelse: Vigtig at bevæge sig på!, især hvis der skal ske forandringer. Gælder om at flytte bevidstheden hos ansatte, forældre/pårørende, politikere og andre. Skabe nye dagsordener. F.eks gennem høringer om nye ideer. Arena for visioner og tro: vi ved ikke alt, derfor må vi tro på .. Her kan man f.eks. skabe motivation ved at give udtryk for at man virkelig tror på at en sag har betydning. Den kulturelle arena: Her kan lederen påvirke forskellige kulturer i institutionen og udenfor. Kan være medarbejderes holdning til ledelse, eller at nogen holder hånden over en kollega der drikker Arena for Arkitektur og æstetik: De fysiske rammer. Underbygger rammerne institutionens pædagogik. Hvad møder forældre/pårørende .. er her ordentligt eller rodet?   Er I scenevante på alle arenaer? Skal man tænke langsigtet er man også nødt til at tænke kortsigtet,