Charlotte Schmidt, Chefkonsulent, Koncern HR - TDC A/S Talent Management i TDC - et kompetencebaseret perspektiv på talentudvikling Virksomhedsnetværket 'Kvinder i ledelse' - TDC den 25. maj 2005 Charlotte Schmidt, Chefkonsulent, Koncern HR - TDC A/S

Hvad kræves der for at få succes i en foranderlig verden Udgangspunkt i kompetencer opbygget i Danmark En klar visionsmodel, som sikrer, at alle styrer i samme retning Udvikling af medarbejdere - systematiseret ledelsesudviklingsmodel Stærke finansielle resultater

Udvikling af lederskab er en kernekompetence i TDC Ledere "udlånt" til Qtel, Qatar Partnerskab med Qtel om opbygning af mobilforretning i Oman Brand license aftale med easyGroup Det gør os til en attraktiv partner. Her skal jeg blot nævne …………………………………………..Således har udviklingen af vores lederskab gjort det muligt for os at give vores talenter muligheder uden for TDC, fordi at vores lederkompetence bliver efterspurgt. I Oman stillede vi med et team på X ledere, der udgør den øverste ledelse. SÅ dette er en af måderne at tilbyde andre muligheder på når drømmejobbet ikke er tilstede. Et andet alternativ er projekledelse

4 års systematisk Talent Management Resultater Hvad har vi gjort Fremtidige udfordringer

TDC's definition af talentledelse Talentledelse kræver en systematisk tilgang og veldefinerede processer Udvikling af potentiale Synlighed Konsekvens Stadige udfordringer TDC har naturligvis I mange år haft en eller anden form for talent management. Men for 4 år siden definerede vi en mere systematisk TM proces idet vi tror på, at en succesrig talentledelse kræver en systematisk tilgang og veldefinerede processer. Initiativerne følger to akser; udvikling af den enkeltes potentiale til nye og større udfordringer og udvikling af den enkeltes præstationer og resultater. Udvikling af præstationer og resultater

Målsætninger 26 Intern rekruttering: max. 80 % 78 Fastholdelse: min. 90 % Andel af kvinder i CTP i 2005: 35% 138 Inden vi startede processen satte vi os 2 primære mål: En Intern rekruttering til de 100 øverste poster på min. 80 % og en fastholdelse på 90 % af vores top 100 samt de ca 140 talenter som vi udvalgte til potentielle efterfølgere for top 100 og placerede I vores talentpulje. Inden vi startede processen satte vi os 2 primære mål: En Intern rekruttering til de 100 øverste poster på min. 80 % og en fastholdelse på 90 % af vores top 100 samt de ca 120 talenter som I definerede I vores talent pulje 31.12.2004.

4 års systematisk Talent Management Resultater Hvad har vi gjort Fremtidige udfordringer

Resultat 2004 Fastholdelse top 100 + potentielle efterfølgere 87% Intern rekruttering top 100 Fastholdelse top 100 + potentielle efterfølgere 90% Andel kvinder i CTP 35% 30% 31% Mobilitet 35% På den interne rekruttering til top 100 opnåede vi I 2004 87% . På fastholdelse nåede vi ………….. Så man kan roligt sige, at vi har nået de mål vi satte os. Og hvis I ser på mobiliteten har godt en tredjedel af vores kandidater skiftet job hvert år, hvilket jeg vil tro er omkring den maximale udskiftning kan tåle på toplederniveau, hvis der skal holdes en vis stabilitet også. Så jeg kan vel godt hævde at vi holder vores talentgryde I kog - faktisk måske for meget, hvis jeg skal blive I billedet er vores problem ikke at holde kog I talentgryden, men mere at gryden så småt ved at koge over, vi kunne risikere at blive kvalt I vores egen succes. For vi får ikke tilført meget nyt blod på toplederniveau. Naturligvis har vi et intake på lavere niveauer, men det tager alligevel en rum tid at komme blandt top 100 - og så har man som regel ikke så meget udefrakommende blod at tilføre længere. Hvordan vi imødegår denne udfordring vil jeg vende tilbage til. Nu vil jeg som lovet I programmet først fortælle jer om hvad det er vi har gjort for at få det til at lykkes og komme ind på hvorledes vi anvender projekter. Og hvad har vi så gjort 65%

Andel kvinder i TDC 2005 Top 300 ledere 17% Øvrige ledere 36% Ledere i alt 33% Øvrige medarbejdere 42% Total 41%

Kvinder i Corporate Talent Pool og i toplederstillinger CTP Mål Resultat Top 300 2002 30% 27,3% 14,5% 2003 30% 28,6% 15,0% 2004 32% 30,6% 16,6% 2005 35% - -

Medarbejdernes vurdering af TDC ledere Medarbejdertilfredsheds-undersøgelserne 2000-2004 viser, at kvindelige ledere hvert år ligger på niveau med eller højere end mandlige på samtlige udsagn om nærmeste leder 2004 Kvindelige ledere Mandlige ledere Kvindelige medarbejdere 5.99 5.66 Mandlige medarbejdere 5,87 5.73 Total 5.95 5,67 Skala 1-7

Størst forskel mht. at give feedback, træffe beslutninger og løse problemer mellem grupper Udsagn på lederadfærd Min nærmeste leder giver mig ofte tilbagemelding om mine præstationer Mine nærmeste leder sørger for, at de nødvendige beslutninger bliver truffet Min nærmeste leder bidrager aktivt til at løse problemer mellem grupper Afliver myter om kvinder som ledere

4 års systematisk Talent Management Resultater Hvad har vi gjort Fremtidige udfordringer

Talent Management 26 78 138 Executive Corporate Resources (ECR) Ledere i stillinger med stor indflydelse på TDC's overordnede resultat og som har opnået gode resultater. Corporate Resources (CR) Ledere i stillinger med væsentlig indflydelse på TDC's overordnede resultat, og som har opnået gode resultater og har et bredt organisatorisk potentiale. Corporate Talent Pool (CTP) Senior: Ledere, som har opnået gode resultater i TDC, og som har et bredt organisatorisk potentiale, og vil være klar til at besidde en underdirektørstilling inden for et til tre år. Young: Yngre chefer, som har potentiale til at besidde en underdirektørstilling inden for et til fire år. 26 78 138 Som sagt identificerede vi først top 100; ECR og CR og definerede at det var denne gruppe hvor vi skulle være stort set selvforsynende med efterfølgere. Samtlige personer i CTP har været igennem assesment inden optagelsen. Vi assesser ca- 40 kandidater hvert år og ca. 20 optages. CTP er en dynamisk pulje hvor der både er afgang og tilgang. Den gode afgang er at blive rekruttereret til CR og dermed flytte op I pyramiden, men hvis man har været I puljen 3-4 år uden at dette er sket ryger man ud igen, således sikrer vi hele tiden et løbende flow. Og hvad er det så vi gør ved og for disse kandidater, der har vist sig at lykkes 31.12.2004.

Identifikation - Evaluering - Udvikling Skabe resultater Skabe gode teams ved at delegere og coache forretnings- muligheder og dele viden Sætte mål for sit team TDC Værdier Det er umiddelbart meget enkelt - for os har det handlet om ……………………. Og for alle tre processer gælder det, at omdrejningspunktet er TDC ledelsesmodel. Og den ser jo ganske generisk ud- kunne vel egentlig gælde for hvilken som helst virksomhed. Men under hver eneste hovedområder er der adfærdsbeskrevne kompetencer, som er blevet til via en drøftelse mellem de øverste 12 ledere I TDC.

Og disse kompetencer er så adfærdsbeskrevet, som eksempel kan I se Skabe kontakt og netværk

Identifikation/assessment Kompetencebaseret interview OPQ NMG/VMG 360˚analyse ------------------------------------------- Øvelser: Indbakke Præsentation Coaching

Evaluering Performance Potentiale Parathed Viden Forvaltning af viden Balance scorecard Potentiale TDC lederkompetencer Parathed Antal år i nuværende stilling/funktion Viden Stab/professionel; generalist/operationel Forvaltning af viden Pålidelig/delende/fornyende/lærende Evalueringen sker på følgende faktorer. Det vil være at komme for vidt at gennemgå dem alle her, så jeg vil nøjes med at vise jer en del af et af vores evalueringsskemaer, hvor styrker og fokusområder bliver opregnet.

Kompetenceudvikling TM-konsulent afholder en årlig obligatorisk kompetence-udviklingssamtale med kandidater i Talent Management. Samtalen omhandler: status i nuværende job seneste evaluering fremtiden kompetenceudvikling På denne måde ved vi hele tiden, hvilke talentressourcer vi har og hvor de er på vej hen. Så vi udvikler hele tiden vores lederskab både på dette niveau og på niveauerne under. Vi definerer selv udvikling af lederskab som en af vores kernekompetencer, der skal være en af grundpillene I vores fortsatte resultatskabelse. Og netop det gør os I stand til, hvis drømmejobbet ikke lige er der for et utålmodigt talent, der gerne vil videre at "udlåne" vedkommende til andre virksomheder, som har brug for ledelseskraft

4 års systematisk Talent Management Resultater Hvad har vi gjort Fremtidige udfordringer

Fremtidige udfordringer Videns/funktionsspor Større ekstern rekruttering Kvinder til topposter