Merlivs seminar 27. August 2008 Gennembrudsmetoden Merlivs seminar 27. August 2008

”Den dybe tallerken er er opfundet” Udgangspunkt De små skridt ”Den dybe tallerken er er opfundet” Alice Skals den 25. august

Metoden er udviklet af The Institute of Healthcare Improvement (IHI) i Boston, USA og er internationalt kendt som The ’Breakthrough Series’ Collaborative Method.

Metoden er afprøvet i Lande som Holland, England, Australien, Sverige og Norge har i flere år arbejdet med gennembrudsmetoden i forbindelse med kvalitetsudviklingsprojekter – i alt 35 lande har erfaringer. I DK fra 2004

Gennembrudsmetode

Fase 2 1. Læringsseminar 27. august (dokumentering) 1. Arbejdsperiode => 2. Læringsseminar 13. november (rapportering) 2. Arbejdsperiode => 3. Læringsseminar 27. januar (artikelskrivning) 3. Arbejdsperiode - fastholdelse/spredning

Gennembrudsmetoden er En kvalitetsudviklingsmetode der har til hensigt at skabe markante forandringer på kort tid Praksisorienteret - med fokus på at implementere kendte forbedringer og erfaringer (dybe tallerkner) via PDSA-test Netværksbaseret –viden og erfaringer skal deles med andre og spredes til andre afdelinger/institutioner Eksemplerne er primært fra sygehusvæsnet – derfor er det så vigtigt det arbejde I gør, fordi det vil danne skole for en kvalitetsudviklingsmetode der starter med udgangspunkt i praksis, af praksis og for praksis.

Gennembrudsmetodens grundlag Den er samarbejdende Deltagelse af teams, der har sagt ja til at forbedre servicen indenfor et bestemt område og dele med andre hvordan de har opnået forbedringer Deltagerne bruger en testmodel til at afprøve og evaluere mange små forandringer efter hinanden medhenblik på implementering Deltagerne mødes 3 gange på læringsseminarer for at lære om metoder fortælle om deres forandringer og resultater, dele erfaringer og afgøre hvordan de spreder forbedringer til andre områder

Kvalitetsudviklingsarbejdet går ud på at tilpasse viden om ’bedste praksis’ til lokale forhold gennem en kontinuerlig afprøvning af forandringstiltag og gennem erfaringsudveksling i netværkssamarbejdet.

Valg af emne - udgangspunkt (Stor) forskel på det vi ved og det vi gør – altså mellem praksis og bedst/bedre praksis. Der findes eksempler på bedst/bedre praksis (dybe tallerkner) Deltagerne skal ligne hinanden De deltagende organisationer/enheder skal ligne hinanden nok til, at forandringstiltag og erfaringer kan deles. Der skal forefindes en betydelig forskel mellem den nuværende praksis på området og ”best practise”. I forlængelse heraf skal igangsættelse af et gennembrudsprojekt kunne føre til en målelig, højere kvalitet på området. Der skal forefindes eksempler på ”best practice” inden for området, som kan bruges som grundlag for projektet. Dvs. at projektet skal bygge på både konkrete, praktiske erfaringer fra organisationer/enheder hvor ”best practise” praktiseres, og på videnskabeligt funderet evidens for, at en ”best practise” eksisterer. Disse samles i et såkaldt Forandringskatalog.

Fire hovedelementer Hvad vil vi opnå? – Sætte mål Hvordan ved vi hvornår er en forandring en forbedring? - Planlæg målinger Hvilke forandringer kan vi iværksætte for at skabe forbedringer? Forandringskatalog ”Små-skala” test af forandringstiltag (PDSA), så de tilpasses den enkelte organisation.

Hvad ønsker vi at opnå? Beskrives vha.: Projektets overordnede målsætning Lokal målsætning Lokale resultatmål Lokale procesmål

Forbedrings model

Eksempel

PLAN: Planlægge Formål: At kontakte pårørende, som ikke har haft kontakt med brugeren de sidste tre måneder Hypotese: At der er behov for støtte til genoprettelse af kontakt mellem bruger og pårørende Hvem, hvad, hvor, hvornår: Fredag tjekker Louise hvilke brugere der ikke har haft kontakt med deres pårørende i de sidste tre måneder og vælger to ud. Lørdag kontakter Lars de pårørende til de to brugere. Plan for vurdering af test: Louise opgør hvor mange brugere det gælder for og hvor lang tid hun brugte. Lars evaluerer samtalen skriftligt og brugeren spørges om hvordan han/hun oplever opringningen. Se på ppt 30 fra ”gennembrud- stor”

DO: Afprøve Louise fandt 7 brugere som ikke har haft kontakt med de pårørende de sidste tre måneder. Det tog 47 min. Lars’s evaluering: De pårørende udtrykte tilfredshed med at blive ringet op. Ville gerne informeres og inddrages mere, men havde tidligere oplevet at blive afvist både af brugeren og af personale i psykiatrien. Lars syntes at samtalen forløb godt. Der blev i begge tilfælde aftalt at de pårørende ville komme til næste arrangement I tilbuddet. Både bruger og pårørende var glade for opringningen.

STUDY: Vurdere Kontakt til de pårørende var et godt tiltag. De var tilfredse med opringningen. Samtalerne tog kun 17 min og 13 min Det tog tid at få fat i de pårørende. Lars havde 5 forgæves opkald. Vi skal overveje hvordan vi kan holde styr på hvem vi har kontaktet og om de kommer til næste arrangement Nogle pårørende kan have brug for støtte til at komme til arrangementerne

ACT: Handle Lars ringer i næste uge resten af de pårørende som Louise fandt. Spørger dem endvidere om de har brug for en reminder eller anden støtte for at komme til næste arrangement Louise laver et forslag til hvordan vi kan holde styr på hvem der er kontaktet og om det har effekt Peter laver et udkast til hvordan vi kan informere /etablere kontakt til pårørende til nye brugere.

Det er centralt i processen Mange små tiltag, 1 x ugentlig - 10 min Med daglige test af forandringstiltag, det fremmer implementering. Der skal være bevægelse – gerne ”De små skridt”

Processtøtte Netværksmøder Telefonkonferencer E-mail – adr.liste Månedlige rapporter Hjemmeside Besøg fra proceskonsulenter/vejleder www.videnscentergennembrud.dk

http://www.ihi.org/IHI/Topics/Improvement/ImprovementMethods/HowToImprove/