Introduktion til deltagere i ledercoaching På de følgende plancher kan du se mere om: Projektet ’Hjælp til selvhjælp for ledere’ Coachingforløbet for ledere: Rammer og målsætninger Køreplan for coachingen Hvorfor bruge coaching? Kommunikation og intervention - en vigtig skelnen Forskellige typer af coaching, som vil kunne bruges i forløbet

Om projektet: Hjælp til selvhjælp for ledere Lederne i social- og sundhedssektoren er under hårdt pres fra både medarbejdere og topledelse. Derfor har BAR SoSu startet et udviklingsprojekt, som skal styrke ledernes psykiske arbejdsmiljø. Projektet består af to hovedelementer: Ledercoaching, som skal afdække udfordringer, dilemmaer og problemstillinger. En historiestafet, hvor ledere skal dele ud af deres erfaringer og positive resultater til inspiration for andre Projektet skal munde ud i konkrete værktøjer, som kan bruges af ledere i hele sektoren. Læs mere om projektet på www.etsundtarbejdsliv.dk

Coachingforløb for ledere 20 ledere har sagt ja til at få følgeskab af en coach en hel eller halv arbejdsdag. Dette første møde følges op 1½ -2 måneder senere med et nyt coachbesøg 3 måneder efter sidste besøg gennemføres erfarings-opsamling v/evaluator Coachingen sætter fokus på lederens mange udfordringer og dilemmaer både i hele organisationen og i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. Resultater og erfaringer for coachingforløbet skal indgå i det videre arbejde med at udvikle konkrete værktøjer til refleksion og inspiration for ledere i hele social- og sundhedssektoren. 20 ledere er blevet udvalgt til at deltage. De er valgt blandt 160 ansøgere fra hele landet. Deltagerne er ledere med personaleansvar i hele social- og sundhedssektoren: Sygehuse, primær sundhedstjeneste, ældre- og handicapområdet, dag- og døgninstitutioner. Gruppen repræsenterer sygeplejersker, læger, tandlæger, fysioterapeuter, bioanalytikere, jordmødre og portører. Lederne er selv med til vælge, hvad der skal sættes fokus på, i det tidsrum konsulenten/coachen besøger arbejdspladsen. Den hele eller halve arbejdsdag kan anvendes så coachen er ”flue på væggen” f.eks. ved et personalemøde. Efterfølgende arbejdes med udviklingsområder efter lederens ønske. De valgte udviklingsområder følges op 1½-2 mdr. senere på et efterfølgende coachingmøde.

Det første coaching-møde Ledercoachingen indledes med et interview/ fælles refleksion om lederens udfordringer og dilemmaer.  Coach og leder indgår en ”psykologisk kontrakt” om mål og gensidige forventninger. Konsulenten følger lederens aktiviteter f.eks. Ved møder eller andre ledelsesopgaver Besøget afsluttes med, at lederen modtager coaching f.eks. på ledelsesopgaven eller rollen. Til sidst aftales en form for ”handlingsplan” Hele coachingforløbet indledes med et interview, eller en fælles refleksion, hvor lederen kan formulere hvilke fokusområder og mål, lederen vil arbejde hen imod. Denne indledning lægges så det passer bedst ind i lederens arbejdsprogram. Det kan enten være starten på heldagsseancen, være et telefoninterview, eller foregå på et tidsrum før det første coachingmøde, hvis coachen alligevel befinder sig i området. Det er vigtigt at coach og leder for afstemt forventninger og får truffet aftaler om forløbet til begges tilfredshed. Et coachingforløb vil kræve forberedelse, at man dels får reflekteret over hvad man vil bruge det til, og at man rent faktisk arbejder med problemstillingerne mellem coachingmøderne. På næste præsentation er et konkret eksempel på hvordan coachmødet kan foregå.

Køreplan for coachingen Ramme: Dato, tidsramme, struktur og sted for mødet. Roller: Coachens rolle, gensidige forventninger. Retning: Indledning med interview og præsentation. Coachingmødets emne og evt. aktivitet. Afgrænsning af fokusområde, aftale om mål. Realiteter: Så går vi til den! Vi vurderer, prioriterer, reflekterer i forhold til de valgte fokusområder. Lederen planlægger nye veje. Rykker det? Hvad opnåede vi i processen? Hvad skal tages op igen? Ro: Find plads til eftertanke inden næste møde. Hvad opdagede vi? Reetablere: Opfølgning som start på næste møde. Det er vigtigt for alle parter at coachingmødet prioriteres, så fungerer det bedst – og både coach og leder kan opleve en gensidig respekt for det, der er aftales. Derfor er rammerne, strukturen og de aftalte roller vigtige at fastholde. Det giver tryghed og gør det nemmere at ”boltre sig”,med det der er i fokus. Den ”virkelighed” der arbejdes med kan være mangfoldig, og bevæge sig mellem mange niveauer på arbejdspladsen. Coachens opgave er at støtte lederen i at se på sammenhænge, mønstre forskelle og ligheder. Lederen må prioritere hvad der er vigtigst at gå videre med, når de relevante emner er og problemstillinger er fundet. Vejen til planlægning og handling går via refleksion, fantasi og forestillinger: ”Hvad ville der ske hvis ..”Til sidst evalueres dagens proces og der aftales hvad der skal ske femover. Bla. er det vigtigt at lederen arbejder med og reflekterer overforløbet frem til næste møde. Her genoptages processen, og forhåbentlig er de første skridt på en ny vej gået.

Hvorfor coaching? Hvad kan coaching? Hvad gør coachen? Sætte udvikling og forandring i gang Låse op for menneskers potentialer, give selvindsigt Hvad gør coachen? ”Stiller sig til rådighed” med nysgerrige spørgsmål, afklaring af rammer og roller, mål fokusering og refleksion. Formålet er at fremme lederens udvikling indenfor et bestemt område Coaching virker hvis: Coach og leder har et optimistisk syn på menneskers potentialer Spørgsmålene opleves mindst lige så vigtige som svarene. Der er et fælles fokus på fremtiden Coach og leder kan navigere mellem forskellige ”læringsmetoder” Der findes mange bud på hvad coaching er og hvad det kan bruges til. Blandt ledere er coaching blevet et væsentligt element i lederens udvikling af sin rolle. Coaching giver mulighed for – start på et forløb – der udvikler og kvalificerer. Coaching tager udgangspunkt i lederens egne aktuelle udfordringer i lederjobbet. Det ligger i coachindbegrebet at coachen ikke ”kommer med gode råd”, men er den der med struktur, nysgerrige spørgsmål og feedback – støtter lederen i selv at finde sine udviklingsveje.

Kommunikation Intervention Rådgivning Faglig vejledning Undervisning Sprogets betydning Følelsernes rolle Kropssprog Adfærd, Mønstre Vaner, Tanker Konflikthåndtering Vanskelige samtaler Sparring Mentoring Spørgsmål og gensvar Giraf-eller ulvesprog Værdsættende samtale (AI) og meget, meget mere Coaching Proceskonsultation Supervision Både coach og leder skal kunne skelne mellem kommunikationsredskaberne og interventionsmetoderne. Positiv og anerkendende kommunikation er forudsætninger for at der kan ske forandringer – både hos lederen og i den organisation hvor lederen udspiller sin rolle. Interventionen, skal gerne være lig en forandring til noget der er bedre og udvikling, ofte på det personlige plan. Afhængig af problemstilling kan man tage forskellige metoder i brug. Det er vigtigt at vide hvornår man skal give faglig vejledning, hvornår der skal instrueres og hvornår det er evnen til at stille de rigtigt spørgsmål, er det der rykker. Sidst men ikke mindst er det vigtigt at coaching eller supervision aldrig bevæger sig over i terapi. Det hører ikke i arbejdspladsens regi. Terapi To begreber, mange veje. vigtigt at kunne skelne

Forskellige temaer, forskellige typer coaching Redskaber Præstationer Udvikle lederrolle Coaching Nye metoder, nye måder at løse opgaven på Udvikling mod en ny og ændret lederrolle Finde sig selv i en ny struktur, organisation Arbejde med fokusering, strukturering. Opleve at blive mere effektivt Coaching skal i sidste ned altid bevæge sig i retning af udvikling af lederrollen og den personlige håndtering heraf. Men der er skridt på vejen, der kan være vigtige at tage, ligesom det er rart at kunne se de små succeser undervejs. Derfor kan det være nyttigt at arbejde både med konkrete metoder. F.eks. at man arbejder med at blive bedre til enkelte færdigheder, at man får lejlighed til at øve sig i det der er vanskeligt og endelig at udfordre den rolle der har betydning for hvordan man ser sig selv i arbejdsfunktionen. Alle dele har betydning for hvordan medarbejdere oplever lederen og deres psykiske arbejdsmiljø. I de efterfølgende præsentationer vises eksempler på konkrete områder der kan arbejdes med i coachingen. Arbejde med balancen mellem arbejdsliv og privatliv

1. Redskabsorienteret coaching ”Redskaber” der skal udvikles: Udvikling af specifikke kompetencer: f.eks. Styr på møde-ledelse, fremlægge vanskelige temaer for direktionen, m.v. Mål: Personlig indsigt. Forankring i praksis Coachen vil støtte lederen med: Gennem dialog at finde de konkrete mål. Hvad skal læres? Spørge til, hvad der hindrer lederen i at nå sine mål Hjælpe med at finde ”mønstre”, der skal brydes Støtte øvelsen, stille nysgerrige spørgsmål

2. Feed-back coaching Når man ikke synes man ”præsterer” nok Mål: Få klarhed over de krav og forventninger lederen møder. Få den psykologiske og formelle ”kontrakt” i orden” Mål: Afklare de ”personlige præstationskrav”. Både dem man stiller til sig selv og arbejdspladsens. Coachen vil støtte lederen ved: At give åben og ærlig feedback, At arbejde med tillid og motivation At finde veje til åben kommunikation om de forventninger arbejdspladsen har At støtte lederen med at have målet for øje

3. Udviklings-coaching Lederen sætter i høj grad dagsordenen. Formulerer ønsker om udvikling af lederrollen, vil gerne arbejde med egen rolle og ”blinde pletter” Mål: Understøtte personlig udvikling og håndtering af lederrollen. Skabe rum for læring Coachen vil støtte lederen med: At skabe et ”psykologisk rum” hvor der kan tænkes højt om den personlige håndtering af lederrollen. At udfordre gennem dialog At sætte handlinger og tænkemåder i perspektiv

Coaching kan ikke alt... Coaching som metode har sine begrænsninger! Den er ikke egnet til: Voldelige konflikter på arbejdspladsen Behandlingskrævende problemer Fx svære private problemer Depressioner, alkoholmisbrug osv. Men coaching kan hjælpe ledere og medarbejdere med at forbygge og at gribe tidligt ind Coaching er ikke svaret på alt. Eksemplerne på denne præsentation kommer ind på behandlingskrævende temaer, der i højere grad peger på terapi/behandling. Men coachingen kan arbejde med hvordan de arbejdsrelaterede problemer kan forebygges både ved tidlig ledelses indgriben – og ved udvikling af politikker.

Eksempler på målrettet coaching Lederens problemstilling: Forbedre samarbejdsrelationer til lederkollega eller mellem medarbejdere Blive mere opmærksom på egne ressourcer. Arbejde med faglig og personlig udvikling på arbejdspladsen Finde vej til at reducere stress Bedre balance arbejds- familieliv Arbejde med at tage hånd om en forandringsproces Coachen vil fokusere på: Lederens rolle ikke personligheden Mønstre og gruppedynamikker, ikke enkeltpersoner Lederautoritet og grænser Beslutningsprocesser Arbejdets krav og muligheder Det psykiske arbejdsmiljø Denne præsentation giver nogle eksempler på, hvad der kan arbejdes med i en coaching. Der findes mange flere eksempler, og sikker mange flere måder coachen kan støtte lederen på. Det er en inspirationsliste.

Spørgsmål, du kan overveje Forestil dig at et kamerahold har filmet dig på din arbejdsplads i et helt år. Hvad har kameraholdet set? Hvad vil de sige dine ”arbejdsværdier” er? Hvilke værdier vil du prioritere i dit arbejdsliv i det kommende år? Beskriv forskelle og ligheder mellem arbejdspladsens værdier og dine personlige ”arbejdsværdier” Beskriv positive og negative konsekvenser ved at have disse værdier Er der ting i dit arbejdsliv du vil ændre, på baggrund af dine valgte værdier? Hvis ja hvordan? Arbejdspladsens kultur, værdier og normer danner rammer for hvordan lederen kan udfolde sin lederrolle. Lederens egen arbejdsværdier kan understøtte – eller konflikte med arbejdspladsens værdier. Spørgsmålene på denne præsentation giver mulighed for at se på tingene i ”helikopterperspektiv”. Hvad ville et kamerahold se? Hvad ønsker man evt. at ændre for at komme tættere på egen arbejdsværdier? Brug spørgsmålene til at reflektere over din egen rolle, og hvad du kunne tænke dig at komme videre med.