Dialog og tillid som ny styringsdagorden Landsforeningen for Socialpædagoger 12. marts 2013

Indhold Del 1: Tillid i styring – dilemmaer og åbninger Del 2: Tillid i MED-systemet Del 3: Tillidens skelet og kultur Hvordan ser tillid ud?

Hvorfor tillid? Knaphed Finanskrise og budgetunderskud Del 1 Knaphed Finanskrise og budgetunderskud Demografiske forskydninger Klima- og miljøudfordringen Fornyelse af velfærd Forebyggelse Inklusion Rehabilitering Kræver fokus på kerneydelsen Dialog af høj kvalitet Tillid Kræver åbenhed, udforskning, inddragelse

Tilllidsfuld kommunikation i en kompleks organisation Medarbejder Borger Institution Område Forvaltning Udvalg Organisationen som en kæde af lærings-rum

Tillidsfuld kommunikation i en kompleks organisation Grundpræmisser: Kompleksitet og kommunikation Meningen af det, vi siger og gør, bestemmes af andres respons Når vi leder over store afstande dannes meningen af vores udsagn og handlinger gennem myriader af samtaler og fortolkninger i forskellige lokale kontekster Ingen har helt “styr på det” – mening, sammenhæng og tillid opstår som et mønster i de mange samtaler Eksempel: Når ledelsen siger “tillidsbaseret ledelse”, hvordan høres det så?

Hvordan møder vi kompleksiteten?Dilemmaer på spil Spare Dokumentationskrav Standardisering Stordrift Styringskæde Handle-kraft i kriser Udvikle kvalitet Afvikle bureaukrati Borgerinddragelse/empowerment Mangfoldighed/fleksibilitet Autonomi Handle klogt og langsigtet Dobbeltbudskabernes retorik

Hvordan møder vi kompleksiteten Strategier Oprigtighed/ åbenhed Refleksion Dekobling - hykleri Dilemma-spil Double Bind Desperate Governance Fundamentalisme

Scenarie 1: Nyt dilemmaspil Kan “tillidsbaseret ledelse” være invitationen til et nyt dilemma-spil: Appellerer til tillid Kræve, at den anden gør sig “værdig til tillid” ved at bevise, at der ikke er grund til andet “Tillid” som undertrykkelse af kritik (ødelæg ikke den gode stemning!)

Scenarie 2 Hive sig op ved håret Kan tillidsbaseret ledelse være en invitation til en oprigtig og åben samtale om udviklingen i organisationen?

Bryde op i styringskommunikationens fastlåstheder De stærke dikotomier Det autonome subjekt Abstrakte idealer Med Det selvregulerende system Virkelighed Mod Lever i fortællinger og er organiserende for borgerrelationer, samarbejde og styringsteknologier

Bryde op i styringskommunikationens fastlåstheder Bryde op i dikotomier og fastlåstheder Subjekt/Objekt Deltagelse/interaktion Ideal/Virkelighed Kompleksitet/åbninger Med/Mod Gensidig afhængighed/anerkendelse Lær at lytte efter disse figurer Joeseph Cambpell

Tegn på tillid Dele kompleksitet og dilemmaer Anerkende hinanden som rationelle aktører Lede ud fra erkendelsen af, at vi er afhængige af hinanden …og ingen bestemme og beherske meningsdannelsen i organisationen Høj kvalitet af nærvær og dialog Hvordan optræner vi kompetencerne til dette?

Tillid i MED-systemet? Høring, forhandling, medskabelse? Del 2 Tillid i MED-systemet? Høring, forhandling, medskabelse? Medskabelse Åbne dagsordner Medbestemmelse Medindflydelse Lukkede dagsordner

Forarmede samarbejdsformer Observationer fra Carma-rapporten Fokus på personalepolitik og sygefravær som noget særligt – der ses mere adskilt fra øvrige politikker og strategier (kerneforretningen) Akutte besparelser og omstillinger fylder meget – og er svære at møde med et kritisk helhedsperspektiv Høringsorganer – mere end reelle indflydelsesorganer Medarbejderrepræsentanter oplever at mangle kompetencer (bl.a. i forhold til styring) Brug for at styrke de kollektive læringsrum

Forarmede samarbejdsformer Vildveje Medskabelse Medbestemmelse “Armlægninger” Omklamringer Medindflydelse Manipulation Gidseltagning Dilemmaspil

Samarbejdstrappen Medskabelse Strategisk partnerskab Medbestemmelse Projektbaserede partnerskaber Velfungerende årshjul Medindflydelse Orden i formelle strukturer (kan ikke tages for givet!)

“Kære direktion…” Tillid som modig handling Hvad kunne indgå i en invitation til ledelsen om at udvikle et mere strategisk partnerskab Anerkend de udfordringer, som partneren søger at finde løsninger på Beskriv de uheldige konsekvenser af de måder, de gribes an lige nu Fortæl om muligheden for at skabe noget nyt sammen Gør klart, at de kræver langsigtet samarbejde – med klare fælles pejlemærker, ordentlig proces og fælles ejerskab Vis jeres dedikation Giv plads til at sige til eller fra

Tillidens strukturell skelet Del 3 Færre og mere langsigtede mål – kontinuitet I læreprocesser Fair proces Tydelig og ikke-ydmygende feedback Fjerne distraherende faktorer Stabile koalitioner (medarbejdere, ledere,politikere, brugere og interessenter)

Tillidens strukturell skelet Uddrag af visionen i SOF Faglig ledelse og dialog i centrum Bevidsthed om kompleksiteten i organisationen Kombinere praksisbaseret og forskningsbaseret viden Styringsværktøjer skal være fagligt meningsfulde Større lokalt ejerskab og indflydelse på politikker Opbygning af kompetencer til dialogbaseret samarbejde

Tillidens kulturelle praksis Være undersøgende i et dilemma Modige handlinger og invitationer Sproglig diversitet og dynamik Krav til argumentation og begrundelser Disciplinering gennem tillid Kultivering af nærvær

Tillidsbaseret ledelse: Enkel styring – rig dialog Rammesætning Dialog Tillidsbaseret ledelse: Enkel styring – rig dialog