Efter New Public Management

Præsentationer af emnet: "Efter New Public Management"— Præsentationens transcript:

1 Efter New Public Management
Dansk Socialrådgiverforening Fredericia 16. marts 2012

2 Udfordring og vision Økonomi-udfordringen Innovations-udfordringen
Kalder på fokus og transparens Innovations-udfordringen Kalder på gentænkning af velfærd og politikdannelse Dialog-udfordringen Kalder på en oprigtighed og langsigtet dialog OFF. SEKTOR Slank, kreativ, transparent Samarbejdende på tværs Baseret på langsigtet partnerskab mellem stat, kommuner, professioner m.fl.

3 Opbrud i styringen Forsøg på at trænge hinsides ”hårdt” og ”blødt”
Ophedet debat om NPM Problematisk dikotomi mellem ”hård” styring og ”blød” ledelse: Styringsspor: Budgetlovgivning, performance management, effektmåling og forandringsteorier Ledelsesspor: Værdibasering, anerkendelse, systemisk/relationel tilgang Forsøg på at trænge hinsides ”hårdt” og ”blødt”

4 Indhold Slaget om NPM NPMs intension og bevaringsværdige kerne
NPMs abstraktioner og begrænsninger Styringskampen lige nu Dilemma-spillet Uden anerkendelse, ingen rationalitet Vejen frem 7 forslag til bedre styringsdialog

5 Historiske hovedlinjer frem til NPM
Mål og incitamentstyring NPM 1980 1960 Fokus sektorstyring (planrationalisme) 1920 Fokus på effektiv drift Bureaukratiet etableres 1900

6 NPMs bevaringsværdige kerne
SLAGET OM NPM NPMs bevaringsværdige kerne Sammenstilling af effekter og ressourcer Afbalancering af politiske, faglige og økonomiske hensyn gennem en aktiv styringsdialog Konsekvent rammestyring som grundlag for dialog Brugerindflydelse

7 NPM på det sociale område
SLAGET OM NPM NPM på det sociale område Adskillelse mellem myndig og leverandør, bestiller og udfører Effektstyring: effektmål og forandringsteori Evidenskrav: kampen mellem vidensformer Transparens og videndeling: tilbudsportal etc.

8 NPMs abstraktioner og begrænsninger
SLAGET OM NPM NPMs abstraktioner og begrænsninger NPM-koncept Modstykke Ydelse Service, standardisérbar Mødet: eksistentielle samarbejder og hjælpeforhold Medarbejderen Konglomerat af styrbare kompetencer Eksistentiel væsen, transformativt lærende Styring Hierarki Kæde af læringsrum Ledelse Generalist-ledelse Etisk funderet faglig ledelse

9 Dilemma-spillet STYRINGSKAMPEN LIGE NU
Dialogen er styret af abstraktioner og mønstre, som definerer og fordeler ansvaret for krydspres og dilemmaer Der opstilles et krydspres Der appelleres til næste niveau om at tage dette krydspres på sig – under påberåbelse af selvledelse og anerkendelse At afvise at tage imod er lig med eksklusion Double Bind: Meningssammenbrud og skizofreni Desperate Governance: Tågernes og spejlenes land

10 Strategier i krydspres
STYRINGSKAMPEN LIGE NU Strategier i krydspres Åbenhed Refleksion Dekobling & Hykleri Fundamentalisme

11 Flugt fra styringen STYRINGSKAMPEN LIGE NU
Eksplicit oprør mod NPM fra f.eks. forskere og faglige professioner Tavst oprør ved at styringen dekobles Iværksættelse af ”bløde” ledelsestiltag ”ved siden af” den ordinære styring: frirum og eksperimenter Opgivelse af styring som rationelt projekt???

12 Rekonstruér styringen på et anerkendende grundlag
STYRINGSKAMPEN LIGE NU Rekonstruér styringen på et anerkendende grundlag For at kunne føre en rationel styringsdialog er vi nødt til at anerkende hinanden som nogen, der kan fremføre argumenter, som kan være forpligtende Vi må dog indse at der er forskellige institutionelle kontekster for sådanne argumentationer Rationalitet udvikler sig i vores evne til at være åbne i sammenstøddet mellem stridende institutionelle kontekster

13 Uden anerkendelse, ingen rationalitet
STYRINGSKAMPEN LIGE NU Uden anerkendelse, ingen rationalitet Indhold Relation Transformativ rationalitet Åbenhed for det nye, der opstår i sammenstøddet mellem konteksterne Dele kompleksiteten i krydsfeltet/overgangene mellem konteksterne Reflekteret rationalitet Bevidsthed om konteksterne for rationalitet Fælles ejerskab til konteksterne Simpel rationalitet At kunne begrunde sine handlinger – f.eks. som midler til et bestemt mål Anerkende hinanden som deltagere i en argumentation

14 STYRINGSKAMPEN LIGE NU Anerkendende dialog Simpel rationalitet Ejerskab til konteksten Skabende kollektivt nærvær Reflekteret Transformativ AUTENTICITET

15 Hvordan udvikle styringen i praksis?
Vejen frem: 7 forslag Hvordan udvikle styringen i praksis? Organisationen som en kæde af læringsrum Langsigtede mål med fokus på effekter Sproglig diversitet og dynamik Rehabilitering af mundtlighed Styring gennem partnerskaber Tillid som disciplinering Kultivering af nærvær og åbenhed

16 Styringsdialog Vejen frem: Forslag 1 Medarbejder Borger Institution
Organisationen som en kæde af læringsrum Område Forvaltning Byråd

17 Langsigtede mål med fokus på effekter
Vejen frem: Forslag 2 Langsigtede mål med fokus på effekter Brug for langsigtede pejlemærker, arbejdsro og mulighed for erfaringsdannelse Flerårige kommuneaftaler Flerårige resultatkontrakter Få mål med fokus på effekter

18 Sproglig diversitet og dynamik
Vejen frem: Forslag 3 Sproglig diversitet og dynamik Kausale sprog Narrative sprog Formelle sprog

19 Rehabilitering af mundtlighed
Vejen frem: Forslag 4 Rehabilitering af mundtlighed Mundtlighed Skriftlighed Blind tro på skriftlighed som vej til refleksion og kvalitet Udnyt genrernes komparative styrker!

20 Styring gennem partnerskaber
Vejen frem: Forslag 5 Styring gennem partnerskaber Stat Kommuner Professioner Effektmål og strategier –forandringsteorier/narrativer Netværksdemokrati/metagovernance

21 Tillid som disciplinering
Vejen frem: Forslag 6 Tillid som disciplinering I dag: Kontrol og økonomiske/retlige sanktioner Fremover: Anerkendelse og differentiering af frihedsgrader? Forpligter vi os i et tillidsforhold, får vi store frihedsgrader, og skal levere varen Kan vi ikke forpligte os, kan vi indgå i et mere kontrolpræget samspil Eksempel: Arbejdsmiljø-certificering Offentlig sektor i flere hastigheder

22 Kultivering af nærvær og åbenhed
Vejen frem: Forslag 7 Kultivering af nærvær og åbenhed Vi udvikler primært styringen ved at kvalificere vores egen deltagelse Evnen til at være rationel beror på evnen til at dele kompleksitet, at kunne stå i det åbne og finde veje i dilemmaer Egne dagsordner Rationaliteten Magten Engagementet

23 Hvordan udvikle styringen i praksis?
Vejen frem: 7 forslag Hvordan udvikle styringen i praksis? Organisationen som en kæde af læringsrum Langsigtede mål med fokus på effekter Sproglig diversitet og dynamik Rehabilitering af mundtlighed Styring gennem partnerskaber Tillid som disciplinering Kultivering af nærvær og åbenhed