Samskabende styringsdialoger En rejse gennem tre styringsfortællinger (med ophold ved de brændende spørgsmål fra 22. maj) Workshop Århus 4. Juni 2012.

Præsentationer af emnet: "Samskabende styringsdialoger En rejse gennem tre styringsfortællinger (med ophold ved de brændende spørgsmål fra 22. maj) Workshop Århus 4. Juni 2012."— Præsentationens transcript:

1 Samskabende styringsdialoger En rejse gennem tre styringsfortællinger (med ophold ved de brændende spørgsmål fra 22. maj) Workshop Århus 4. Juni 2012

2 Indhold Fokus på kvalitet i styringsdialog
Simpel rationalitet: Effektstyring Reflekteret rationalitet: Meta-styring Transformativ styring: Samskabelse Hvordan bliver praktisk styring anderledes, når den er transformativ og samskabende? Frisættende ledelse – samskabende styring Magt og hykleri – ja tak Befordrende kontekst: Enkel styring –rig dialog Barrierer og åbninger Konsulentens rolle Refleksioner

3 Fokus på kvalitet i styringsdialog
Knaphed Finanskrise og budgetunderskud Demografiske forskydninger Klima- og miljøudfordringen Fornyelse af velfærd Forebyggelse Inklusion Rehabilitering Kræver fokus og værdibevidsthed Dialog af høj kvalitet Kræver åbenhed, udforskning, inddragelse

4 Fokus på kvalitet i styringsdialog
Teoretisk afsæt: Styring er samtale Styring er basalt set de samtaler, hvor vi aftaler mål, lægger planer, koordinerer, følger op og evaluerer Styring bearbejder en umådelig kompleksitet bestående af modstridende fortolkningsmuligheder og rationaler Styring er pr. definition paradoksal, da den altid påberåber sig en helhed – men kun kan gøre dette fra et lokalt og partikulært synspunkt Kvalitet i styring handler derfor om, hvordan den forholder sig til kompleksiteten og sin egen paradoksi

5 Rejsen Niveauer af kvalitet og rationalitet
Transformativ rationalitet: Samskabelse og synergi Reflekteret rationalitet: Meta-styring Simpel rationalitet: Effektstyring

6 Rejsen Brændende spørgsmål
Vovemod Initiativ Rundsendt 22. maj Oprigtighed Forpligtethed Samskabelse i praksis Transformativ rationalitet: Samskabelse og synergi Magt Fra konflikt synergi Kausale vs. Narrative sprog Reflekteret rationalitet: Meta-styring Strategisk kompetence Simpel rationalitet: Effektstyring Holdninger til kompleksitet

7 Fokus på mål og effekter Målhierarki
Simpel rationalitet: Effektstyring Fokus på mål og effekter Målhierarki Indsatser Ministermål Beskæftigelses-strategi Beskæftigelses-plan Målgruppe Forandringsteorier

8 Forandringsteorier Årsag-virknings kæder
Simpel rationalitet: Effekstyring Forandringsteorier Årsag-virknings kæder Kontekst Effekter Indsatser Ressourcer Kausale sammenhænge er konkrete og kontekstafhængige Forandringsteorier lægger op til en undersøgende praksis, hvor vi klarlægger og afprøver vores antagelser i et eksperimenterende samspil med konteksten

9 Dilemmaer Brugen af forandringsteorierne
Reflekteret rationalitet: Meta-styring Dilemmaer Brugen af forandringsteorierne Standardisering Eksperimentel læring Forandringsteori på et højt abstraktionsniveau Er foreskrivende: anviser sammenhænge, der bør være Bruges til at skabe formel organisatorisk sammenhæng Paradoksi bliver et problem, der skal ophæves eller balanceres Forandringsteori er konkrete og nuancerede Er undersøgende: opstiller kausale hypoteser Bruges til at skabe læring og fælles erkendelsesprocesser Paradoksi bliver skabende dynamik

10 Brændende spørgsmål Kompleksitet
Reflekteret rationalitet: Meta-styring Brændende spørgsmål Kompleksitet Holdninger til kompleksitet Målrationel logik indebærer en umådelig re- duktion af kompleksitet, men også en under- søgende tilgang Målrationelle redskaber kan bruges til at reducere og strukturere kompleksitet Problem: Den fortrængte kompleksitet gen- introducerer sig som “onde problemer”. Bliver den anerkendt og taget op – eller bliver den skubbet videre (dilemmaspil)? Når vi tager den op, bliver det muligt at reflektere de forskellige institutionelle kontekster, som betinger den

11 Anerkendelseskampe Kampe om kompleksitet, aktørpositioner og adgangen
Reflekteret rationalitet: Meta-styring Kampe om kompleksitet, aktørpositioner og adgangen at definere helheder: Det er gennem konflikter og krænkelser, at vi bliver klare over nødvendigheden af gensidighed og anerkendelser Det er i bruddet mellem de stridende idealer, vi ser muligheden for noget nyt Det er altså ved at anerkende forskellige perspektiver, at vi kan blive rationelle. Anerkendelse og rationalitet har dog altid historiske og institutionelle forudsætninger.

12 Refleksion Styringens institutionelle historie
Reflekteret rationalitet: Meta-styring Refleksion Styringens institutionelle historie Hvilken helhed påberåber styringen sig? Institutionel konkurrenceevne Mobilisering til konkurrence Tilegnelse af funktionelle færdigheder Incitamentstyre Konkurrencestaten 1993 Vækst og fuld beskæftigelse Beskyttelse af befolkning mod internationale konjunkturer Dannelse af medborgere Planrationalisme og sektorstyre Velfærdsstaten 1945 Nationalstatsligt projekt Disciplinering af individet – pligter/rettigheder Bureaukrati Retsstaten 1850 Institutionaliserede idealer som kilde til legitimitet

13 Meta-styre Balancere styringslogikkerne
Reflekteret rationalitet: Meta-styring Meta-styre Balancere styringslogikkerne Lerborgs ti teser Humanistisk relationelt paradigme Kombiledelse: Brugere flere paradigmer Kontekstuel ledelse: Gøre det situationsbestemt Ensom ledelse: Kan ikke bero på andre Tvivlende ledelse: Erkende kompleksiteten Reflekteret ledelse: Skabe rum for refleksion Modig ledelse: Turde vise usikkerhed Dialektisk ledelse: Bruge konflikter som dynamik Klunserledelse: Bygge af det forhåndenværende Sparsom styring: Styre mindre, lede mere Ledelse er alt og intet: Kan ikke afgrænses, er over det hele NPM-paradigme Professionelt paradigme Strategisk kompetence I Bureaukratisk paradigme

14 Oprigtighed Næsen over vandskorpen?
Reflekteret rationalitet: Meta-styring Oprigtighed Næsen over vandskorpen? “At arbejde med ledelse og strategi ligger langt fra os. Vi bruger næsten al energi og opmærksomhed på at “læse spillet” og positionere os alene med det formål at fremme egne interesser. Det er rædsomt, men hvad gør man?” Citat, offentlig chef maj 2012 Strategisk kompetence I Oprigtighed er afsættet for at komme fra refleksion til nærvær

15 Refleksionens labyrint Balancere styringslogikkerne
Reflekteret rationalitet: Meta-styring Refleksionens labyrint Balancere styringslogikkerne Modsætningen mellem de forskellige paradigmer forsvinder ikke ved, at vi reflekterer over dem – tværtimod Definerer ikke den position, hvorudfra vi kan bedømme og blande hensigtsmæssige mix af styringslogikker Henviser blot til en “ensom” og “modig” position Vi kan forsøge at bygge flere refleksionsniveauer på (Bateson), men fortaber os i regres og svimmelhed Eller vi kan påstå en særlig transcenderende åbenhed (Scharmer), men bliver let ahistorisk og mystiske

16 Nærværets anatomi Åbenhed for det paradoksale
Transformativ rationalitet: Samskabelse Nærværets anatomi Åbenhed for det paradoksale Evnen til at rumme paradoksi ligger i det basale nærværs sociale konstitution Aktører og omverden skaber og genskaber hinanden konstant. Sind, selv og samfund dannes i én samtidig proces. 1. paradoks: Vi er skabt af forholde til omgivelserne, men samtidig med til at skabe disse omgivelser 2. paradoks: Vi er altid en overgang fra en tilstand (et system) til en anden – i hvert øjeblik rekonstitueres min fortid, nutid og fremtid cirkulært. At være til er at emergere i modsætningsfulde overgange

17 Styring som emergerende Komplekse responsive processer
Transformativ rationalitet: Samskabelse Styring som emergerende Komplekse responsive processer Styring er en måde at være sammen på – vi organiserer samværet ved hjælp af bestemte temaer (præskriptive, kausale og narrative) Foregår altid her og nu (lokalt), men må nødvendigvis og paradoksalt påberåbe sig helheder – idealiserede sociale objekter, som er organiserende for måden vi er sammen på. Indebærer altid magt – mønstre af inklusion og eksklusion – begrundet via ideologier Paradoksi er et grundmønster i måden, hvorpå organisation og styring emergerer

18 Rigere sprog Transformativ rationalitet: Samskabelse Narrative sprog
Kausale sprog (forandringsteori) Præskriptive sprog Kausale vs. Narrative sprog

19 OG? Styring er kun mulig som samskabende!!
Transformativ rationalitet: Samskabelse OG? Styring er kun mulig som samskabende!! Vi må én gang for alle opgive forestillingen om at stå over for eller over organisationen og varetage design og styring i helhedens interesse Vi er basalt deltagere – og vi kan udvikle styringen ved at kvalificere vores egen deltagelse Vi kvalificerer vores deltagelse ved at udvikle vores åbenhed for paradokser – det at kunne dele kompleksitet uden at ty til fundamentalistiske abstraktioner Strategisk kompetence II

20 OG? Bliver praksis anderledes?
Transformativ rationalitet: Samskabelse OG? Bliver praksis anderledes? Spørgsmålet er, hvordan vores praksis bliver anderledes, når vi handler ud fra disse erkendelser?? “Before the Enlightment, carry water and chop wood. After the Enlightment, carry water and chop wood” Vi praktiserer stadig simpel styring – lægger budgetter, sætter effektmål – men på en anderledes måde?

21 OG? Styring er kun mulig som samskabende!!
Transformativ rationalitet: Samskabelse OG? Styring er kun mulig som samskabende!! Vi må én gang for alle opgive forestillingen om at stå over for eller over organisationen og varetage design og styring i helhedens interesse Vi er basalt deltagere – og vi kan udvikle styringen ved at kvalificere vores egen deltagelse Vi kvalificerer vores deltagelse ved at udvikle vores åbenhed for paradokser – det at kunne dele kompleksitet uden at ty til fundamentalistiske abstraktioner En ting opnår vi: Vi bliver bedre til at forvandle konflikter til synergier

22 Fair proces og frisættende ledelse
Samskabelse i praksis Fair proces og frisættende ledelse Transformativ rationalitet: Samskabelse Fair proces Inddragelse Klare forventninger Forklaring Tillid Til kvaliteten af ledelsens beslutninger Adfærd Deler viden Tager ejerskab Frisættende ledelse Udfordrer sondringen/asymmetrien mellem ledere og de ledede Ledelse kun mulig som en samskabende proces, der inddrager alle relevante ressourcer Ikke det samme som løs laissez-faire ledelse, men forudsætter rammesætning og er stærkt forpligtende og disciplinerende

23 Magt Fra konflikt synergi Magt Transformativ rationalitet: Samskabelse Samskabelse ophæver ikke magtforhold, men bringer dem i spil på nye måder Magt er det, at vi overhovedet kan rejse en fordring om at blive anerkendt som aktører i en proces Magt er altid på spil – som eksklusion og inklusion og i form af de ideologier, der begrunder eksklusion og inklusion Magt kan være fastlåst i hierarkiske og nedgørende mønstre Eller den kan være åben i en kreativ proces… Hold magten flydende!

24 Oprigtighed Forpligtethed Er det OK at hykle? Transformativ rationalitet: Samskabelse Ja Samskabende processer foregår ikke i refleksive frirum – men angår styringens centrale anliggender og beslutninger Ordet fanger – kan ikke i længden hykle åbenhed og samskabelse uden at blive forpligtet Vores perspektiver og præferencer transformeres og raffineres i processen Interessekamp og manipulation kan således blive løftestænger for oprigtighed og forpligtethed (gift til medicin)

25 Befordrende kontekst Enkel styring: Rig dialog
Transformativ rationalitet: Samskabelse Befordrende kontekst Samskabelse i praksis Medarbejder Borger Institution Område Forvaltning Byråd Enkel styring: Få langsigtede mål Meningsfuldt lokalt handlerum Tydelig og ikke-ydmygende feedback Hotline ved kvalitetssvigt og mediekriser Fjerne distraherende faktorer: enkelhed Rig dialog Skab partnerskab om styringen Årshjul for dialog og inddragelse Anerkende forskellige genrer – og rehablitér mundtlighed Ledelsesfora hvor dilemmaer kan sættes i spil Spilleregler for konfliktløsning Tillid som disciplinering

26 Barrierer og åbninger Barrierer
Må give afkald på den sikkerhed, der følger af at spille kendte spil, der bekræfter identiteter og grundantagelser Involverer transformative læreprocesser Åbninger Komplekse problemer kan ikke løses uden samskabelse Andre strategier har vist deres konsekvenser Stort behov for oprigtighed Hvad taber vi egentlig..?

27 Konsulentens rolle Dikotomier i forvandling
Vovemod Initiativ Dikotomier i forvandling Ekspertrolle vs. Procesrolle ”Hårde” vs. ”Bløde” tilgange Vovemod på andres vegne? Møde organisationen, hvor den er Lede efter sprækker og åbninger i den konkrete situation – ikke lade sig lede af abstraktioner og utopier Gerne lægge ambitionerne om samskabelse/åbenhed en smule højere end opdragsgiveren – men ikke for meget højere Transformativ læring Alt kan bruges – alle tilstande rummer anledninger til udvikling af oprigtighed, nærvær og mere samskabende styringsdialoger

28 Rejsen Brændende spørgsmål
Vovemod Initiativ Oprigtighed Forpligtethed Samskabelse i praksis Transformativ rationalitet: Samskabelse og synergi Fra konflikt synergi Reflekteret rationalitet: Meta-styring Strategisk kompetence Simpel rationalitet: Effektstyring Holdninger til kompleksitet

29 1. Refleksion: Udbyttet Hvordan er den daglig styringspraksis anderledes, når den er samskabende? Hvad får vi ud af det?

30 2. Refleksion: Forandringen
Hvordan skaber vi forandringer, der kultiverer en samskabende praksis? Hvad sker der med magten, når disse processer går i gang? Hvordan indgår konsulenter?