Udviklingsstrategier for styring

Præsentationer af emnet: "Udviklingsstrategier for styring"— Præsentationens transcript:

1 Udviklingsstrategier for styring
Udviklingsdage Kaløvig Center CUBION 14. august 2012

2 Indhold Udfordringer og krav til kvalitet i styringsdialog
Simpel styring: Effektstyring Reflekteret styring: Meta-styring Transformativ styring: Samskabelse Integreret praksis: Carry water – chop wood Konsulenten: Bissen og blomsterbarnet

3 Udfordringer og krav til kvalitet i styringsdialog
Knaphed Finanskrise og budgetunderskud Demografiske forskydninger Klima- og miljøudfordringen Fornyelse af velfærd Forebyggelse Inklusion Rehabilitering Kræver fokus og værdibevidsthed Dialog af høj kvalitet Kræver åbenhed, udforskning, inddragelse

4 Udfordringer og krav til kvalitet i styringsdialog
Teoretisk afsæt: Styring er samtale Styring er basalt set de samtaler, hvor vi aftaler mål, lægger planer, koordinerer, følger op og evaluerer Styring bearbejder en umådelig kompleksitet bestående af modstridende fortolkningsmuligheder og rationaler Styring er pr. definition paradoksal, da den altid påberåber sig en helhed – men kun kan gøre dette fra et lokalt og partikulært synspunkt Kvalitet i styring handler derfor om, hvordan den forholder sig til kompleksiteten og sin egen paradoksi

5 Strategier i flere lag Transformativ styring: Samskabelse og synergi
Reflekteret styring: Meta-styring Simpel styring: Effektstyring

6 Strategier i flere lag INTEGRERET PRAKSIS Transformativ styring:
Samskabelse og synergi INTEGRERET PRAKSIS Reflekteret styring: Meta-styring Simpel styring: Effektstyring

7 Fokus på mål og effekter Modernisering = Formålsorientering
Simpel rationalitet: Effektstyring Fokus på mål og effekter Modernisering = Formålsorientering 1980’erne: Mål- og rammestyring. Totalrammer og initiativforpligtelse 1990’erne: Mål- og resultatstyring Kontrakter/rapportering 2000’erne: Effektstyring Fokus på kerneydelser og integrerede værdikæder

8 Fokus på mål og effekter Målhierarki
Simpel rationalitet: Effektstyring Fokus på mål og effekter Målhierarki Indsatser Ministermål Beskæftigelses-strategi Beskæftigelses-plan Målgruppe Forandringsteorier

9 Forandringsteorier Årsag-virknings kæder
Simpel rationalitet: Effekstyring Forandringsteorier Årsag-virknings kæder Kontekst Effekter Indsatser Ressourcer Kausale sammenhænge er konkrete og kontekstafhængige Forandringsteorier lægger op til en undersøgende praksis, hvor vi klarlægger og afprøver vores antagelser i et eksperimenterende samspil med konteksten

10 Dilemmaer Brugen af forandringsteorierne
Simpel rationalitet: Effekstyring Dilemmaer Brugen af forandringsteorierne Standardisering Eksperimentel læring Forandringsteori på et højt abstraktionsniveau Er foreskrivende: anviser sammenhænge, der bør være Bruges til at skabe formel organisatorisk sammenhæng Paradoksi bliver et problem, der skal ophæves eller balanceres Forandringsteori er konkrete og nuancerede Er undersøgende: opstiller kausale hypoteser Bruges til at skabe læring og fælles erkendelsesprocesser Paradoksi bliver skabende dynamik

11 Dilemmaer Når rationaliteten slår sprækker
Simpel rationalitet: Effekstyring Dilemmaer Når rationaliteten slår sprækker Spare Dokumentationskrav Standardisering Kontrol Udvikle kvalitet Afvikle bureaukrati Borgerinddragelse/empowerment Tillid Dilemmaspil/Double Bind Desperate Governance Bryder den simple styrings lineære logik

12 Dilemmaer Strategier i dilemmaer
Simpel rationalitet: Effekstyring Dilemmaer Strategier i dilemmaer Oprigtighed/ åbenhed Refleksion Dekobling - hykleri Fundamentalisme

13 Anerkendelseskampe Ingen rationalitet, uden anerkendelse
Reflekteret rationalitet: Meta-styring Grundlaget for rationalitet er kamp Kampe om kompleksitet, aktørpositioner og adgangen at definere helheder: Det er gennem konflikter og krænkelser, at vi bliver klare over nødvendigheden af gensidighed og anerkendelser Det er i bruddet mellem de stridende idealer, vi ser muligheden for noget nyt Det er altså ved at anerkende forskellige perspektiver, at vi kan blive rationelle. Anerkendelse og rationalitet har dog altid historiske og institutionelle forudsætninger.

14 Refleksion Styringens institutionelle historie
Reflekteret rationalitet: Meta-styring Refleksion Styringens institutionelle historie Mål og incitamentstyring NPM 1980 1960 Fokus sektorstyring (planrationalisme) 1920 Fokus på effektiv drift Bureaukratiet etableres 1900

15 Ind til kernen! Den neo-weberianske stat
Reflekteret rationalitet: Meta-styring Ind til kernen! Den neo-weberianske stat Bag mangfoldigheden af stridende hensyn ligger der en kerne af værdier, som slet og ret er konstituerende for en retsstat, et demokrati og en velfærdsstat. Vejen frem er at supplere og udbygge den weberianske stat med nye elementer: Større responsivitet i forhold til brugerne Nye demokratiske deltagelsesformer Større målorientering Øget professionalisering – med vægt på større åbenhed og en mere inddragende arbejdsfacon Spørgsmål: Har det offentlige en kerne af værdier/en etos?

16 Op ad refleksionstrappen! New Public Governance
Reflekteret rationalitet: Meta-styring Op ad refleksionstrappen! New Public Governance Velfærdsskabelsen organiseres i netværk, som forbinder mange forskellige stridende rationaler. Netværk er ikke ét entydigt center eller rationale, men er polycentriske og multi-rationelle Styring kan udøves som meta-styring ved at: Sætte dagsorden: fortællinger, problemer, visioner Skabe praktiske rammebetingelser for netværk Facilitere og konfiktløse Styring må besinde sig, ikke blive “for meget” Spørgsmål: Fra hvilken position udøves meta-styring?

17 Meta-styre Balancere styringslogikkerne
Reflekteret rationalitet: Meta-styring Meta-styre Balancere styringslogikkerne Lerborgs ti teser Humanistisk relationelt paradigme Kombiledelse: Brugere flere paradigmer Kontekstuel ledelse: Gøre det situationsbestemt Ensom ledelse: Kan ikke bero på andre Tvivlende ledelse: Erkende kompleksiteten Reflekteret ledelse: Skabe rum for refleksion Modig ledelse: Turde vise usikkerhed Dialektisk ledelse: Bruge konflikter som dynamik Klunserledelse: Bygge af det forhåndenværende Sparsom styring: Styre mindre, lede mere Ledelse er alt og intet: Kan ikke afgrænses, er over det hele NPM-paradigme Professionelt paradigme Bureaukratisk paradigme

18 Refleksionens labyrint Balancere styringslogikkerne
Reflekteret rationalitet: Meta-styring Refleksionens labyrint Balancere styringslogikkerne Modsætningen mellem de forskellige paradigmer forsvinder ikke ved, at vi reflekterer over dem – tværtimod Definerer ikke den position, hvorudfra vi kan bedømme og blande hensigtsmæssige mix af styringslogikker Henviser blot til en “ensom” og “modig” position Vi kan forsøge at bygge flere refleksionsniveauer på (Bateson), men fortaber os i regres og svimmelhed Eller afslutte denne regres med en cirkelslutning/tautologi (f.eks. begrunde det offentliges særlige karakter ved at henvise til det offentliges “særlige værdier”)

19 Nærværets anatomi Åbenhed for det paradoksale
Transformativ rationalitet: Samskabelse Nærværets anatomi Åbenhed for det paradoksale Evnen til at rumme paradoksi ligger i det basale nærværs sociale konstitution Aktører og omverden skaber og genskaber hinanden konstant. Sind, selv og samfund dannes i én samtidig proces. 1. paradoks: Vi er skabt af forholde til omgivelserne, men samtidig med til at skabe disse omgivelser 2. paradoks: Vi er altid en overgang fra en tilstand (et system) til en anden – i hvert øjeblik rekonstitueres min fortid, nutid og fremtid cirkulært. At være til er at emergere i modsætningsfulde overgange

20 OG? Styring er kun mulig som samskabende!!
Transformativ rationalitet: Samskabelse OG? Styring er kun mulig som samskabende!! Vi må én gang for alle opgive forestillingen om at stå over for eller over organisationen og varetage design og styring i helhedens interesse Vi er basalt deltagere – og vi kan udvikle styringen ved at kvalificere vores egen deltagelse Vi kvalificerer vores deltagelse ved at udvikle vores åbenhed for paradokser – det at kunne dele kompleksitet uden at ty til fundamentalistiske abstraktioner

21 Transformativ rationalitet:
Samskabelse Ændre fortællingen Styring er basalt set at fortælle om handlinger – skabe sammenhæng og dynamik via en bestemt dramaturgi Fortællinger er ikke blot en afspejling af vores praksis, men er med til at skabe og organisere denne praksis Formaliserede regler, vurdering og kausale hypoteser er dybest set abstraktioner, der bygger på underliggende og mere komplekse fortællinger Fortællinger kan rumme en kolossal og paradoksi – uden at meningen bryder sammen

22 Ændre fortællingen Transformativ rationalitet: Samskabelse Narrative
sprog Kausale sprog (forandringsteori) Præskriptive sprog Kausale vs. Narrative sprog

23 Ændre fortællingen Kvalitet I dagtilbud
Transformativ rationalitet: Samskabelse Ændre fortællingen Kvalitet I dagtilbud Narrative sprog Kausale sprog (forandringsteori) Praksis- og læringsfortællinger Kausale hypoteser: Sammenhæng mellem læringsmiljø og læringsudbytte Præskriptive sprog Læreplanstemaer/-mål

24 Ændre fortællingen Fortælling og fokusskifte
Transformativ rationalitet: Samskabelse Ændre fortællingen Fortælling og fokusskifte Inkluderende narrativer Problemet i samspil Diagnose-i-kontekst Deltagelse Ekskluderende narrativer Problemet iboende barnet Diagnose, skærmning, kompensation Eksternalisering, nuancering, Introduktion af mod-plot

25 Styring som emergerende Komplekse responsive processer
Transformativ rationalitet: Samskabelse Styring som emergerende Komplekse responsive processer Styring er en måde at være sammen på – vi organiserer samværet ved hjælp af bestemte temaer (præskriptive, kausale og narrative) Foregår altid her og nu (lokalt), men må nødvendigvis og paradoksalt påberåbe sig helheder – idealiserede sociale objekter, som er organiserende for måden vi er sammen på. Indebærer altid magt – mønstre af inklusion og eksklusion – begrundet via ideologier Paradoksi er et grundmønster i måden, hvorpå organisation og styring emergerer

26 Transformativ rationalitet:
Samskabelse Transcenderende åbenhed Ahistorisk og mystisk? Eller forankret i konkret samvær?

27 OG? Bliver praksis anderledes?
INTEGRERET PRAKSIS Spørgsmålet er, hvordan vores praksis bliver anderledes, når vi handler ud fra disse erkendelser?? “Before the Enlightment, carry water and chop wood. After the Enlightment, carry water and chop wood” Vi praktiserer stadig simpel styring – lægger budgetter, sætter effektmål – men på en anderledes måde?

28 Autenticitet i styring
INTEGRERET PRAKSIS Ikke en heroisk “træden i karakter” Ikke et refleksivt og selvoptaget tankespind Men simpelthen at tage styringsopgaven på sig med den kompleksitet og paradokser – som netop vores opgave (Amor fati) …og turde at være i åbenheden oprigtigt og nærværende, lade løsninger komme til syne …og se konflikter og rationalitetssammenbrud som anledninger til at uddybe anerkendelse og rationalitet

29 Rationalitet, magt og kærlighed
INTEGRERET PRAKSIS Rationalitet, magt og kærlighed Rationalitet: Fokus og stringens Nærvær Magt Koalitioner Legitimitet Kærlighed Dedikation Omsorg

30 Enkel styring – rig dialog
INTEGRERET PRAKSIS Enkel styring – rig dialog Medarbejder Borger Institution Område Forvaltning Byråd Enkel styring: Få langsigtede mål Tydelig ramme - meningsfuldt lokalt handlerum Tydelig og ikke-ydmygende feedback Hotline ved kvalitetssvigt og mediekriser Fjerne distraherende faktorer: enkelhed Rig dialog Skab partnerskab om styringen Bruge narrative, kausale og præskriptive sprog Anerkende forskellige genrer – og rehablitér mundtlighed Ledelsesfora hvor dilemmaer kan sættes i spil Spilleregler for konfliktløsning Tillid som disciplinering

31 Barrierer og åbninger Barrierer
INTEGRERET PRAKSIS Barrierer Må give afkald på den sikkerhed, der følger af at spille kendte spil, der bekræfter identiteter og grundantagelser Involverer transformative læreprocesser Åbninger Komplekse problemer kan ikke løses uden samskabelse Andre strategier har vist deres konsekvenser Stort behov for oprigtighed Hvad taber vi egentlig..?

32 Konsulentens rolle Bissen og blomsterbarnet
INTEGRERET PRAKSIS Dikotomier i forvandling Ekspertrolle vs. Procesrolle ”Hårde” vs. ”Bløde” tilgange Vovemod på andres vegne? Møde organisationen, hvor den er Lede efter sprækker og åbninger i den konkrete situation – ikke lade sig lede af abstraktioner og utopier Gerne lægge ambitionerne om samskabelse/åbenhed en smule højere end opdragsgiveren – men ikke for meget højere Transformativ læring Alt kan bruges – alle tilstande rummer anledninger til udvikling af oprigtighed, nærvær og mere samskabende styringsdialoger