Hospitalsenheden Vest Regionshospitalet Holstebro Social Kapital Hospitalsenheden Vest Regionshospitalet Holstebro Marts 2012 ----- Mødenoter (01/11/11 09:19) -----

Dagens program kl. 12.00-17.00 12.00: Velkommen ved Hospitalsenheden Vest 12.30: Introduktion til 3BAR samt dagens tema 13.00: Værktøj 1: Dialogværktøj 13.35: Værktøj 2: Opfølgning på målinger 14.05: Pause 14.20: Værktøj 3: Kommunikation om kerneopgaven 15.10: Værktøj 4: Organisering af indsatsen 15.30: Næste skridt 16.00: Hvad gør de på Anæstesiologisk afdeling? 16.30: Afrunding ved Henning Vestermark 2

Aftalt med Bente I Hospitalsenheden Vest har vi igangsat et arbejde med social kapital. Vi har afholdt temamøde for afdelingsledelserne og HovedMedUdvalg (HMU). I vores netop overståede trivselsundersøgelse og ledelsesevaluering har vi udvidet spørgeskemaet med ekstra spørgsmål omhandlende elementer af begrebet social kapital. Vi vil derefter i HMU regi gerne afholde en temadag for HMU, Lokal MED udvalgene (LMU) og arbejdsmiljøorganisationen. Vores formål med er at præsentere hospitalets mål og holdning til social kapital og sætte gang i konkrete initiativer på de enkelte afdelinger. PKL 3

Hvem er vi? Katrine Snowman og Mads Kristoffer Lund Udviklingskonsulenter, uddannet i hhv. kommunikation/engelsk og kommunikation/pædagogik Arbejder i Arbejdsmiljøsekretariatet, fællessekretariat for BAR SoSu, BAR FOKA og BAR U&F PKL 4

Rolleafklaring I er eksperterne på jeres arbejdspladser og jeres virkelighed Vi kan tilbyde jer værktøjer og processer, der kan skabe dialoger på jeres arbejdspladser om trivsel og social kapital og godt arbejdsmiljø I kan vurdere, hvad der virker hos jer Facilitatorer, ikke fageksperter PKL 5

Formål Mødet er tænkt som: Inspiration til indsatser til at udvikle arbejdspladsens sociale kapital Lejlighed til at afprøve konkrete værktøjer Mulighed for at drøfte, hvordan I kan arbejde med indsatsen ude på jeres arbejdspladser PKL 6

Hvem er BAR? Tre ud af 11 BrancheArbejdsmiljøRåd Opgave: Bistå arbejdspladserne med information og vejledning Viden (skriftlig/digital information) Holdning (dialog) Handling (værktøjer) 7

Hvem er BAR? Partssamarbejde: Løsninger og vejledning om arbejdsmiljø bygger på enighed mellem arbejdsgivere og arbejdstagere Målrettet: Arbejdsmiljøorganisationen: MED, ledelse, Amkonsulenter, HR… Arbejdsmiljøgruppen: leder, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentant 8

Hvem er BAR SoSu? Branchearbejdsmiljørådet for Social & Sundhed Målrettet ansatte på sygehuse, daginstitutioner, døgninstitutioner, plejesektoren og privatpraktiserende 450.000 er tilknyttet via organisationer 9

Hvorfor er vi her i dag? 10

Hvem er I? Marts 2012

Hils på hinanden Hvem er I? Hvor kommer I fra? Saml flip-flapperen og svar på et spørgsmål hver (10 min.) 12

Tag fat på dialogen! Saml flip-flap Sæt i gang! En vælger farve Flip-flap antallet af bogstaver i farven Den anden vælger et af de synlige ord Flip-flap antallet af bogstaver i ordet Den første vælger et af de synlige ord Løft flappen – og stil det spørgsmål, der står bag det valgte ord 13

Værktøj: Flip flap Flip-flappen kan bruges til at sætte en dialog i gang om nogle af de centrale elementer i social kapital. Den indeholder en lang række begreber, som har betydning for social kapital på jeres arbejdsplads – samt otte spørgsmål. 14

Værktøj: Flip flap Lad flip-flappen ligge fremme som en synlig påmindelse om, at social kapital findes på alle arbejdspladser. Og brug den – sammen med de andre værktøjer fra 3BAR – når I vil stille skarpt på den sociale kapital på jeres arbejdsplads. Den sociale kapital vokser nemlig, når man arbejder med den. 15

Hvorfor kan det betale sig at arbejde med? Hvad er Social kapital? Hvorfor kan det betale sig at arbejde med? Marts 2012

Virksomhedens sociale kapital De sociale relationer Samarbejds- evne Tillid Retfærdighed Kerne-opgave Udviklet af Eva Thoft Virksomhedens sociale kapital er en egenskab ved virksomheden som sætter organisationens medlemmer i stand til at løse kerneopgaven i fællesskab. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at medlemmerne evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. 17

Social Kapital, kort fortalt: Tillid Tillid handler om, hvilke forventninger ledelse og medarbejdere har til hinanden. Stoler medarbejderne på de udmeldinger, som kommer fra ledelsen? Har ledelsen tiltro til, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? Har medarbejderne tillid til hinanden? Disse forventninger til hinanden skabes over tid. 18

Social Kapital, kort fortalt: Retfærdighed Retfærdighed går ud på, om den enkelte føler, at tingene går ordentligt for sig i forbindelse med beslutningsprocesser og fordeling af goder. Bliver alle relevante hørt, og får de indflydelse på beslutningsprocesser? Føler den enkelte sig anerkendt og belønnet for sin indsats? 19

Social Kapital, kort fortalt: Samarbejdsevne Godt samarbejde er betinget af, at der mellem ledelse og medarbejdere er normer for gensidige forpligtigelser. Er der klarhed omkring opgavefordeling, ansvarsområder og rollefordeling? Er der en fælles ide om, hvor vi er på vej hen – hvad er vores mål, og hvordan kommer vi bedst derhen? Det gælder også imellem medarbejderne. 20

Hele organisationen Mellem top og bund Mellem afdelinger Forbindende Mellem afdelinger Brobyggende Internt i afdelinger Samlende Det stærke Fællesskab – BAR SOSU TeamArbejdsliv, Grontmij | Carl Bro, Task-consult 21

Relationel koordinering Opbygning af faglige og sociale relationer præget af Fælles sprog og viden Fælles mål Gensidig respekt Kommunikation og samarbejde Timing og hyppighed Præcision Problemløsning Faggruppe 4 Faggruppe 2 Faggruppe 3 Faggruppe 5 Faggruppe 6 Kerne-opgaven Faggruppe 1 Udviklet af Jody Hoffer Gittel 22 22

Udviklet af Lene Wichmann og AMA, OUH Udviklet af Lene Wichmann og AMA, OUH

Psykisk arbejdsmiljø og social kapital Forskelle og ligheder De 6 guldkorn De tre diamanter Indflydelse Mening i arbejdet Forudsigelighed Social støtte Anerkendelse Krav Faktorer i arbejdets indhold og organisering En egenskab ved jobbet Tillid Retfærdighed Samarbejdsevne Relationer mellem mennesker på arbejdspladsen En egenskab ved arbejdspladsen

Social kapital og arbejdsglæde Kilde: Task-consult og Team-Arbejdsliv 25

kvalitet og effektivitet Social kapital og kvalitet og effektivitet Kilde: Jody Hoffer Gittel 26

Social kapital og afkastningsgrad Kilde: Great Place to Work 27

Virksomhedens Sociale kapital i DK, En tidslinje 2008: Arbejdsmiljørådet og NFA: Hvidbog til virksomhedens sociale kapital 2009: HK: Trivsel & Produktivitet – to sider af samme sag 2009-10: BAR SoSu: Samarbejde med 8 arbejdspladser på Odense Kommune og Bispebjerg Hospital samt eksterne arbejdsmiljøkonsulenter 2010: BAR FOKA: Social kapital – til lederen med personaleansvar 2010: BAR SoSu: Social kapital – på social & sundhedsområdet 2010: Peter Hasle m.fl. ”Ledelse af social kapital” 2011: Væksthus for ledelse: De skjulte velfærdsreserver 2011: Arbejdsmiljørådet: Guide til måling af social kapital 2011: www.socialkapital.org ved FIU 2012: 3BAR: Overblik og nye værktøjer? 28

I dag: Værktøjerne Dialog om den sociale kapital Flip flap www.etsundarbejdsliv.dk/socialkapital Dialog om den sociale kapital Flip flap Lille hurtig dialog Italesætte social kapital ud fra et filmklip Måling af den sociale kapital Fire hurtige Spørgeskema Observation Arbejdsmiljørådets Organisering af indsatsen Kom godt i gang Refleksioner i linjeledelsen Netværksmøder Inspiration fra andre Fra BAR SoSu arbejdspladser Væksthus for Ledelse 29

Værktøj til at sætte gang i dialogen: Italesætte social kapital ud fra et filmklip Marts 2012

Hvorfor dialogværktøjer? Hvorfor dialogværktøjer? ”Hvis en virksomhed vil øge den sociale kapital er det vigtigt, at ledelse og medarbejdere begynder at tale om den sociale kapital i virksomheden: Hvad den består af Hvad den betyder for virksomheden Hvordan man i fællesskab kan udvikle den…” Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø PKL 31

Hvorfor værktøjer og filmklip? Redskaber kan hjælpe jer til en fælles forståelse at starte ud fra Filmklip kan hjælpe jer derhen på en let og ufarlig måde, der samtidig gør social kapital håndgribeligt: Tillid, retfærdighed & samarbejde i kontekst Fælles udgangspunkt at tale ud fra ’Nemmere’ at starte udenfor jer selv PKL 32

Hvordan gør man? Hent klippene på arbejdsmiljoweb.dk/socialkapital NB: Brug af klippene kræver, at arbejdspladsen har indgået aftale med Copydan, AVU-kopier PKL 33

Et kort handlingsreferat…. Rejseholdet: Ingrid Dahl – nyudnævnt konstitueret leder Forgængeren, Torben, er myrdet Han var en afholdt chef og kendt som damernes ven… PKL: Hvor 34

Italesætte social kapital ud fra et filmklip Diskuter: Hvordan kommer tillid til udtryk i klippet? Hvordan kommer retfærdighed til udtryk i klippet? Hvordan er samarbejdsevnen? Hvordan bidrager medarbejderne til dette billede? Hvordan bidrager ledelsen? PKL 35

Tilbage til begreberne Marts 2012

Hvad er tillid? Interpersonel tillid Tillid mellem personer (medarbejder/leder, medarbejder/medarbejder). Tillid til andres motiver og hensigter. Tillid til andres kompetencer. Tillid opbygges eller nedbrydes gennem personligt kendskab og erfaringer. Institutionel tillid Personers tillid til institutionen. F.eks. til lederen og organisationen. MLU 37

Hvordan opbygger man tillid? Velvillighed: Man viser sine gode hensigter og udnytter ikke sårbarhed Kompetence: Man viser, at man ved, hvad man taler om Konsistent adfærd: Man har en gennemskuelig og forklarlig adfærd Integritet: Man mener og gør, hvad man siger Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst MLU 38

Hvad er retfærdighed? 1. Fordelingsmæssig retfærdighed (arbejdsopgaver, løn, forfremmelse, ferie, uddannelse, m.v.) 2. Interpersonel retfærdighed Behandler vi andres mening og forslag seriøst og med respekt? Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde? Processuel retfærdighed Går det ordentligt for sig? Følges anerkendte procedurer? Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? Involvering. Bliver de berørte hørt? 4. Informativ retfærdighed Får man tilstrækkelig information om processen? MLU 39

Hvordan øger man retfærdighed? Konsistens: Lige behandling af alle Involvering: De berørte bliver hørt Respekt: Man behandler andres synspunkter seriøst Synlighed: Beslutningsprocessen er gennemskuelig Forklaring: Det er klart, hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilke konsekvenser den får Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger kan ændres MLU 40

Hvad er samarbejds- evne? Strukturer Strukturer og rammer for samarbejdet. Mulighed for at arbejde sammen og mødes om arbejdsopgaverne. Kompetencer Evne til at overskue ens eget bidrag til kerneopgaven i samspil med bidragene fra kolleger og andre dele af arbejdspladsen. Strategi Fælles mål og retning samt forståelse for prioritering af arbejdsopgaverne. MLU 41

Hvordan opbygges samarbejdsevnen? Normdannelse: Udvikling af normer, som kan stimulere samarbejdet Rolleafklaring: Løbende afstemning og afklaring af roller og opgaver Anerkendelse: Anerkendelse af den andens legimitet og forskellige interesser Perspektivbytte: Deling af synspunkter gennem mod, tålmodighed og lydhørhed Fællesskab: Brug af andres fejltagelser og succeser til det fælles bedste MLU 42

Opsamling: Flip flap Lille hurtig dialog Værktøjer til dialog om den sociale kapital www.etsundtarbejdsliv.dk/socialkapital Flip flap Lille hurtig dialog Italesætte social kapital ud fra et filmklip MLU 43

Følg op på måling af den sociale kapital Værktøj 2: Følg op på måling af den sociale kapital Marts 2012

Hvordan ’Fire hurtige’? Hvorfor ’Fire hurtige’? En fremgangsmåde PKL 45

Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’? Kom fra måling til handling Når spørgeskemaet er udfyldt og beregnet, skal I vurdere resultaterne. Det er vigtigt, at I i fællesskab taler om, hvor højt forventningsniveauet er til den sociale kapital på netop jeres arbejdsplads. For nogle arbejdspladser er der i forvejen arbejdet med relationer, samarbejde, trivsel og arbejdsglæ- de  højt udgangspunkt. På andre arbejdspladser skal man først i gang med det arbejde  lavere score. PKL 46

Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’? Kom fra måling til handling For nogle arbejdspladser er det ligeså vigtigt at kunne samarbejde mellem grupper og teams som internt i en gruppe eller et team. Husk både den samlende, den brobyggende og den forbindende sociale kapital. Det kan give jer en bredere indikation på samarbejdet på tværs af hele arbejdspladsen, end hvis I kun vurderer jeres sociale kapital internt i en gruppe el- ler i forhold til ledelsen. PKL 47

Når målingen ligger på bordet Hvorfor målings- værktøjer? Når målingen ligger på bordet PKL Mellem top og bund Forbindende Mellem afdelinger Brobyggende Internt i afdelinger Samlende Refleksioner i linjeledelsen Netværksmøder De fire hurtige 48

Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’? Efter målingen Efter målingen er det vigtigt, I finder ud af, hvordan I vil bruge resultaterne. Er der resultater, I ikke ønsker at arbejde videre med? Hvem skal prioritere resultaterne? Hvem har ansvaret for at handle på de forskellige resultater? Osv. PKL 49

Fra måling til handling Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’? 8 trin Fra måling til handling Snak om, hvad social kapital betyder for jer. Hvad betyder tillid, retfærdighed og samarbejdsevne netop på jeres arbejdsplads? Drøft i fællesskab, hvad I ønsker at have ud af en måling af den sociale kapital Tal om, hvad resultaterne skal bruges til, og hvordan I kommer fra måling til handling Planlæg processen i fællesskab PKL 50

Fra måling til handling Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’? 8 trin Fra måling til handling Spørgeskemaet udfyldes, indsamles og beregnes Tag en dialog om, hvad resultaterne viser, og hvad der skal til for at forbedre samarbejde og trivsel Udvælg de elementer, I ønsker at arbejde videre med, og som, I tror, kan øge jeres sociale kapital Lav en handlingsplan, hvor I fastsætter milepæle, ansvarlige og rammerne for det videre arbejde. PKL 51

Hvorfor ’Fire hurtige’? ’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Tilbage til casen…. Vi skal se film igen…… MLU 52

De ’Fire hurtige’: Hvorfor ’Fire hurtige’? AMR spørgeskema MLU 53

De ’Fire hurtige’: Hvorfor ’Fire hurtige’? AMR spørgeskema MLU 54

Hvorfor ’Fire hurtige’? ’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Sæt jer sammen 3 og 3 Hvad viser resultaterne? Hvad har I givet den højeste score? Hvorfor? Hvad har I givet den laveste score? Hvorfor? Udvælg de elementer, I synes er vigtigt at arbejde med, og som, I tror, kan øge jeres sociale kapital MLU 55

Hvorfor ’Fire hurtige’? ’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Sæt jer sammen 3 og 3 Hvad skal der til for at forbedre resultaterne? Lav en handlingsplan, hvor I fastsætter milepæle, ansvarlige og rammerne for det videre arbejde. MLU 56

Opsamling: Opsamling: Værktøjer til at måle den sociale kapital Opsamling: Værktøjer til at måle den sociale kapital www.etsundtarbejdsliv.dk/socialkapital På etsundtarbejdsliv.dk/socialkapital Fire hurtige Spørgeskema Observation Arbejdsmiljørådets spørgeskema MLU 57

Pause! Opsamling: 15 minutters pause Værktøjer til at måle den sociale kapital Pause! www.etsundtarbejdsliv.dk/socialkapital 15 minutters pause Stræk ben, hent nogle af BARs vejledninger og tilmeld jer nyhedsbreve MLU 58

Værktøj til at forbedre samarbejdet: Kommunikation om kerneopgaven Marts 2012

Værktøjer Fokus på samarbejdet Den sociale kapital hos jer selv www.arbejdsmiljoweb.dk/socialkapital Fokus på samarbejdet Den sociale kapital hos jer selv Samarbejde Rammer Møder Kommunikation 60

Relationel koordinering Opbygning af faglige og sociale relationer præget af Fælles sprog og viden Fælles mål Gensidig respekt Kommunikation og samarbejde Timing og hyppighed Præcision Problemløsning Faggruppe 4 Faggruppe 2 Faggruppe 3 Faggruppe 5 Faggruppe 6 Kerne-opgaven Faggruppe 1 Udviklet af Jody Hoffer Gittel 61 61

Kommunikation om kerneopgaven For at have: Fælles mål Fælles værdier Gensidig respekt Må man have: Hyppig kommunikation Rettidig kommunikation Problemløsende kommunikation PKL 62 Udviklet af Jody Gittel

Kommunikation om kerneopgaven Kommunikation om kerneopgaven er vigtig for at sikre god kvalitet og effektiv opgaveløsning... Og for at sikre forudsigelighed i den enkeltes arbejdsmiljø... Og for at sikre godt samarbejde og mening mellem delopgaver og helhed PKL 34

Formål med værktøjet Værktøjet skal skabe klarhed over, hvem der har brug for hvilke informationer, og hvordan og hvornår de gerne vil have disse informationer Dette skaber basis for tryghed og tillid Med de aftaler, I indgår til sidst i øvelsen, er opbyggelsen af tillid allerede begyndt PKL 34

Tjekskemaer ved udskrivning Samlende relationer: Y 21 er et akut modtageafsnit på hjerteafdelingen på Bispebjerg Hospital. Der indlægges og udskrives hver dag mange patienter. For at lette arbejdet og sikre kvaliteten i forbindelse med udskrivningen, tog et par erfarne sygeplejersker initiativ til at udarbejde et ”tjekskema” til brug ved udskrivning. Skemaet sikrer at de nødvendige oplysninger indhentes og noteres undervejs under indlæggelsen og at patienten får relevante informationer inden udskrivningen. Tjekskemaet øger kvaliteten og formindsker usikkerhed og dobbeltarbejde.

Værktøj 4: Kommunikation om kerneopgaven Diskuter ved bordet: Konkret opgave: Røntgenundersøgelse Hvilke informationer har I især brug for for at kunne løse jeres kerneopgave? Fra jeres chef, fra jeres kolleger, fra andre afdelinger? Hvilke informationer har I især brug for at give i forbindelse med opgaveløsningen? (10 minutter) Hvordan vil I gerne have informationen? Brainstorm på måder, kanaler og kilder til informationen? (10 minutter) Udfyld kontraktskemaet (5 minutter) PKL 34

Kommunikationsaftale: De mest nødvendige informationer... Hvad? Fra hvem? Til hvem? Hvordan? Hvor tit? PKL 38

Værktøjer til at organisere ’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’? Værktøjer til at organisere arbejdet med den sociale kapital ’Fire hurtige’: Når I skal bruge dem Værktøjer til at rette fokus mod samarbejdet Den sociale kapital hos jer selv Tjek samarbejdsevnen Analyser rammerne Find diamanterne på jeres møder Kommunikation i afdelingen/teamet MLU 68

Værktøj til at organisere indsatsen: Kom godt i gang og gå ikke i stå undervejs Marts 2012

Fra måling til handling Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’? 8 trin Fra måling til handling Snak om, hvad social kapital betyder for jer. Hvad betyder tillid, retfærdighed og samarbejdsevne netop på jeres arbejdsplads? Drøft i fællesskab, hvad I ønsker at have ud af en måling af den sociale kapital Tal om, hvad resultaterne skal bruges til, og hvordan I kommer fra måling til handling Planlæg processen i fællesskab PKL 70

Fra måling til handling Hvorfor ’Fire hurtige’? Hvordan ’Fire hurtige’? 8 trin Fra måling til handling Spørgeskemaet udfyldes, indsamles og beregnes Tag en dialog om, hvad resultaterne viser, og hvad der skal til for at forbedre samarbejde og trivsel Udvælg de elementer, I ønsker at arbejde videre med, og som, I tror, kan øge jeres sociale kapital Lav en handlingsplan, hvor I fastsætter milepæle, ansvarlige og rammerne for det videre arbejde. PKL 71

’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’? Anvendelse af værktøjet ’Fire hurtige’: Når I skal bruge dem Anvendelse af værktøjet Kan anvendes til, at I gør jer overvejelser og afklarer forhold, inden I går i gang med en indsats Kan også tages frem undervejs i procesforløbet Opbygger i sig selv social kapital: En god forberedelse Ledelsesinvolvering Medarbejderinvolvering En åben kommunikation om indsatsen MLU 72

’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’? Aktører Når I skal bruge dem Aktører Den lokale TRIO (AMiR, TR og leder) Den centrale TRIO (interne HR-, arbejdsmiljø- og uddannelseskonsulenter Arbejdsmiljøudvalget MLU 73

’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’? Formål Når I skal bruge dem Formål Tjeklisten skal sikre, at social kapital aktiviteterne kommer godt fra start At der løbende bliver sat fokus på de forhold som er afgørende for fremdriften i en systematisk indsats MLU 74

’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’? Proces Når I skal bruge dem Proces Tjeklisten indeholder opmærksomhedspunkter og kritiske faktorer i en systematisk indsats Skriv hvad I vil gøre, og hvem der skal gøre det Brug tjeklisten som en inspirationsliste MLU 75

– til styring af indsats Tjekliste - til styring af indsats ’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’? Tjekliste – til styring af indsats ’Fire hurtige’: Når I skal bruge dem Tjekliste - til styring af indsats Formål Ressourcer Ledelsesmæssig prioritering og beslutningskraft Medarbejderinvolvering Organisering af indsatsen Projektplan Kommunikation Hvem er ansvarlig for at følge op? MLU 76

’Fire hurtige’: Værktøjsprocessen Hvorfor ’Fire hurtige’? Værktøjer til at organisere arbejdet med den sociale kapital ’Fire hurtige’: Når I skal bruge dem Værktøjer til at organisere arbejdet med den sociale kapital Kom godt i gang Refleksioner i linjeledelsen Netværksmøder MLU 77

Inspiration fra Bispebjerg Hospital Marts 2012

Hele organisationen Mellem top og bund Mellem afdelinger Forbindende Mellem afdelinger Brobyggende Internt i afdelinger Samlende Det stærke Fællesskab – BAR SOSU TeamArbejdsliv, Grontmij | Carl Bro, Task-consult 79

Fokus på kerneopgaven Samlende relationer: Setting og opgave: Personalekantinen på Bispebjerg Hospital fik ny leder i 2008 og opgaven for den nye leder var at rette op på driften i kantinen samt forbedre kvalitet og service. Løsning: Lederen satte fokus på, hvad der skulle til for at løse kerneopgaven: Mad af ordentlig kvalitet til hospitalets personale. Forudsætningen var kvalificerede og engagerede medarbejdere.

Fokus på kerneopgaven Samlende relationer: Resultat: Det er lykkedes for lederen, at vende en kultur præget af sladder, hvor nogle havde særlige roller og privilegier, ved at han har opstillet klare målsætninger til produktion, kvalitet, økonomi, service og samarbejde. Bl.a. blev pligter og rettigheder afklaret og skrevet ned i en personalehåndbog, så alle kunne gennemskue det. Men en konsekvens har også været, at nogle medarbejdere har valgt at sige op eller er blevet omplaceret.

Fokus på kerneopgaven Samlende relationer: I dag: I dag er det centralt at fokusere på samarbejde og forståelse for afdelingens forskellighed, når der ansættes nye. Fagligheden er steget markant, medarbejderne har samme terminologi og udviser gnidningsløst samarbejde. I hospitalets trivsels- undersøgelse ”Trivsel til tiden” fra 2009 fremgår det: ” - Medarbejdernes kostvaner er yderligere forbedret, og der udtrykkes større tilfredshed med kvaliteten af kantinemaden”

Forventningsafstemning ved stuegang Brobyggende relationer: Setting: Y 21 Der modtages 10-12 akutte patienter i døgnet og afsnittet er præget af stor travlhed. For afsnittets sygeplejersker er samarbejdet med lægerne meget vigtigt. Lægerne er ansat på hjerteafdelingen, som omfatter flere sengeafsnit og et ambulatorium og lægerne har derfor ikke fast tilknytning til Y 21. Lægerne kommer på Y 21 i forbindelse med stuegang.

Forventningsafstemning ved stuegang Brobyggende relationer: Problematik: Sygeplejerskerne på Y 21 oplevede, at lægerne forventede at kontaktsygeplejersken altid deltog i stuegang også selvom der ikke var en konkret opgave at varetage. Det gav et unødigt stort arbejdspres for sygeplejerskerne. Løsning: I samarbejde med afdelingens overlæge blev det præciseret, at sygeplejerskerne kun skulle deltage i stuegang, når der var et konkret behov for det. Overlægen formidlede denne beslutning til lægerne og fulgte op på sygeplejerskernes oplevelse på afsnittets personalemøder.

Større synlighed af øverste leder Forbindende relationer: På en temadag, hvor afdelingens oversygeplejerske og ledende overlæge deltog, gav afsnittets personale udtryk for at de savnede en større synlighed fra disse øverste ledere særlig i situationer med spidsbelastning. På baggrund af dette ønske besluttede oversygeplejersken at deltage i morgenkaffe på afsnittet hver onsdag. Det blev også besluttet at oversygeplejersken og overlægen deltager i afsnittets personalemøder, når der er behov for det. Hvis den overordnede leder er forhindret i at deltage, deltager en stedfortræder.

Afrunding Marts 2012

Tavs refleksion Sid for dig selv og tænk på, hvad du tager med dig hjem fra i dag (5 minutter) Hvad kan I gøre for at komme videre med den sociale kapital? Hvad kan du gøre? Hvad kan andre gøre? Hvilke barrierer ser du? Del det med sidemanden (5 minutter) 87

Reflektér og lav fælles aftaler: Hvad vil I gå hjem og gøre? På arbejdspladsen I dag? Om en måned? I AM-gruppen I dag? Om en måned? Hver især I dag? Om en måned? PKL 88

Samlet værktøjsoversigt Marts 2012

Værktøjerne Dialog om den sociale kapital Flip flap www.etsundarbejdsliv.dk/socialkapital Dialog om den sociale kapital Flip flap Lille hurtig dialog Italesætte social kapital ud fra et filmklip Måling af den sociale kapital Fire hurtige Spørgeskema Observation Arbejdsmiljørådets Organisering af indsatsen Kom godt i gang Refleksioner i linjeledelsen Netværksmøder Inspiration fra andre Fra BAR SoSu arbejdspladser Væksthus for Ledelse 90

Værktøjerne Fokus på samarbejdet Den sociale kapital hos jer selv www.arbejdsmiljoweb.dk/socialkapital Fokus på samarbejdet Den sociale kapital hos jer selv Samarbejde Rammer Møder Kommunikation 91

Hjemmesiden www.arbejdsmiljoweb.dk/socialkapital www.etsundtarbejdsliv.dk/socialkapital Tilmeld dig vores nyhedsbreve på arbejdsmiljoweb.dk/nyhedsbreve 92

Evaluering

Tak for i dag! Marts 2012