Ledersparringsforløb 2013

Forløbet – forår 2013 1. møde, præsentation af egne opgaver, sparring og kort teori/diskussionsoplæg 1.møde Der arbejdes mellem møderne med det aktuelle tema 2. møde 2. møde, status og sparring på egne opgaver og relevant teorioplæg 3. møde 3. møde, status og sparring og diskussion om næste skridt

Frekvens og form 3 grupper - 3 møder for hver gruppe Sorø, Kalundborg og Lejre Næstved og Roskilde Bornholm, Greve og Slagelse Forskellige lokationer Forskellige intervaller – 1 gruppe havde ca. 1 måned mellem hvert møde, mens de to andre grupper havde en meget intensiv proces Den åbne dialog, hvor temaerne kom op efter tur, med moderat styring fra konsulenten Teoretiske og tematiserede oplæg fra konsulenten med efterfølgende refleksion om egen praksis Fishbowl – konsulenten styrer dialogen stramt og starter som dialogpartner, mens de andre deltagere lytter og noterer. Efter noget tid inddrages de i dialogen

Eksempler på temaer/ledelsesopgaver Ledelse efter organisationstilpasning Organisering Aftaler Tempo og fastholdelse Borgerservice og biblioteket under samme organisatoriske hat Hvordan får man som leder medarbejderne til at engagere sig efter fusionen Fyringer Hvordan Og hvad gør det ved organisationen

Eksempler på temaer/ledelsesopgaver Ledelseskompetencer Hvad forventer vi af lederne på de forskellige niveauer i organisationen Hvordan kommunikerer vi forventningerne Selvstyrende teams Opgør med plejer kulturen og den passive modstand Lederens/ledergruppens opgave med at sætte retning og give plads til selvledelse Familemetaforen Fx medarbejdere, der kender hinanden på kryds og tværs, både privat og professionelt Hvordan håndteres det og er der specielle hensyn der skal tages Ledelse gennem andre

Fælles træk Virksomhedskultur Hvordan kan man som ledelse/ledergruppe arbejde med succesrig implementering af det nye Etablering af ledergruppen – både strukturelt og praktisk, men også i forhold til tillid og fælles værdier Rammesætning og forventningsafstemning med hhv teams uden formel leder og med formel leder Sætte kurs/retning og navigere inden for den

Udviklingskonsulenternes model for forandringsledelse 1) SKAB FUNDAMENTET FOR FORANDRINGEN Forstå forandringsbehovet Ingen forandring uden en brændende platform eller en stærk vision. Hvorfor er der brug for forandring? Hvad er mulighederne? Hvad er konsekvenserne, hvis der ingen forandring sker? Opbyg den bærende koalition De, der skal drive forandringen, skal have et stærkt fælles ejerskab og sammenhold. Har den bærende koalition evnen til at bære det nye frem? Skab kræfter til at gennemføre forandringen Interne og eksterne ressourcer involveres i at planlægge forandringen. Inddrag de kulturbærende mellemledere og medarbejdere så tidligt som muligt. Kommuniker det strategisk vigtige Gør forandringen vigtig og nær-værende. Dramatiser. Hvad skal diskuteres? Hvad står ikke til diskussion? Tænk tovejs kommunikation fra starten - information virker ikke. 2) FÅ FORANDRINGEN TIL AT SKE Skab fremtiden Se mulighederne. Væk innovations-kraften! Hvor gode kan vi blive, hvis vi virkelig gir’ den gas? Gør det gennem netværk og involver eksterne ressourcer, der kan se det, I ikke selv kan se Få et billede af det som er og det, der skal forandres Skab et billede af organisationen i den større sammenhæng. Hvilke ressourcer har vi? Hvor er de svage punkter? Hvad er de ydre realiteter? Hvor er det konkret, der er brug for forandring? Hvad mener interessenterne? Involver & ansvarliggør Forandring sker kun, hvis mellemlederne og medarbejderne vil det! Gør så mange som muligt til aktører i forandringsprocessen så tidligt som muligt. Udvikl de nye kompetencer gennem konkrete opgaver og udviklingsprojekter, der understøtter forandringen. Planlæg forandringen – og hold mulighederne åbne En klar og dynamisk forandringsplan er med til at fastholde fokus og moment. Byg vingerne, mens I flyver, frem for at vente på det perfekte. Afliv de unødvendige projekter, og hold fokus på driften i kerneorganisationen, mens forandringen tager form. Kommuniker det konkrete Få kommunikationsplanen med. Kommuniker det, der er sket, og det der skal ske. Hold fast i de vigtige budskaber – igen og igen. 3) FASTHOLD FORANDRINGEN Hold fingeren på pulsen Løbende evaluering af forandringsprocessen. Hvordan skrider planen frem? Hvilke resultater har vi nået? Mål, lær og tilpas forandringsplanen. Få organisationen på plads Få opgaver, organisering og processer på plads så hurtigt som muligt for at skabe arbejdsro og resultater. Er der styr på, hvem der skal lede hvad? Sørg for direkte feedback Sørg for, at ledere og medarbejdere får feedback på deres adfærd og præstationer i det nye. Forstærk det der virker og tag afsked med det ubrugelige. Høst gevinsterne og fejr succeserne Høst og kommuniker de synlige resultater, så folk oplever, at der sker noget. Hold fast i det seje træk. INGEN FORANDRING UDEN UDVIKLING AF DE MENNESKELIGE RESSOURCER Bak op om aktørorienteringen – og udvikl de faglige, personlige og sociale kompetencer, der skal til for at lykkes i det nye: Hvad er det nye toplederne skal mestre? Mellemlederne? Medarbejderne? Gør det gennem fokuseret kompetenceudvikling og coaching. Drop illusionen om et quick fix: Giv tid, rum og opbakning til at lære det nye. Håndter den psykologiske dimension: Opbyg overgangsrum mellem det gamle og det nye, hvor det svære kan blive bearbejdet. Skab mening i galskaben. Brug modstanden og konflikterne som katalysator for udviklingen. Giv plads til begejstringen.

Fælles træk - Lederen som meningsskaber Lederen, uanset niveau, er den ”lokale tolk”. Lederens rolle er at skabe mening, dvs. at kunne besvare spørgsmålene: HVORHEN? Hvad er det for mål, vi skal arbejde for at nå? Hvordan ser det ud, når vi er der? HVORFOR? Hvordan hænger det nye initiativ sammen med vores strategi? Hvorfor er forandringen vigtig? Hvad opnår vi ved at gøre det? Hvad er konsekvenserne, hvis vi ikke gør det? HVORDAN? Hvad er de konkrete initiativer/aktiviteter, der skal sættes i gang? Disse spørgsmål skal altid kunne besvares. Forbered svarene, inden du møder medarbejderne. Og vær sikker på, at alle har forstået dem. Gentag, gentag, gentag … Hvis du ikke oprigtigt kan forklare HVORHEN, HVORFOR OG HVORDAN hvordan skal medarbejderne så nogen siden kunne finde meningen?

Ex. på tema: Ledelse er ofte den ømme tå Vi kan ikke arbejde uden ledelse Der finder altid ledelse sted i teamet/gruppen (bevidst eller ubevidst) Ledelse handler om at tage stilling til, hvordan følgende ledelsesfunktioner varetages: KURS, dvs. hvilke opgaver skal vi arbejde med og hvad er målet? KOORDINERING: Arbejdsdeling og koordinering: Hvem gør hvad? Hvordan koordinerer vi undervejs? Hvilke andre grupper skal høres/informeres ENGAGEMENTET BESLUTNINGSTAGNING: Sikre, at der bliver taget tydelige og holdbare beslutninger ERFARINGSLÆRING Eller: RETNING – RAMMER – RÅDERUM - RELATIONER

Ex. på temaer 4 3 2 1 Ledelse af organisation Ledelse af funktion Transitioner mellem hierarkiske ledelsesniveauer kræver både tillæring og aflæring af specifikke færdigheder, prioriteringer og værdier Ex. på temaer Ledelse af organisation Hvad der er effektiv ledelse afhænger, af hvad der skal ledes! 4 Ledelse af funktion 3 Ledelse af ledere Ledelse og ledere skal produceres gennem en sammenhængende og målrettet kæde af aktiviteter! 2 Ledelse af medarbejdere 1 Individuelt bidrag

Ex. på Temaer: Selvtilfredshed, falsk og ægte nødvendighed i forbindelse med forandringer Falsk nødvendighed Ægte nødvendighed Mere udbredt end folk erkender, lumsk og ofte usynlig for insidere Også udbredt, lumsk og forveksles ofte med en ægte oplevelse af tvingende nødvendighed Sjældent og umådelig vigtig i en verden i hastig forandring Rødder Succeser: Reelle eller opfattede, som oftest gennem længere periode Fiaskoer: kan være nyere problemer med kortsigtede resultater eller en langvarig gradvis nedgang Lederskab: Udvises ikke kun i topledelsen, men på alle niveauer i organisationen, og består i at skabe og genskabe ægte forståelse af nødvendigheden og kompetencer til at lykkes med ændringerne Folk tænker ”Jeg gør hvad der skal gøres, og det gør jeg godt” ”Sikke kaotisk det er” ”Der er store muligheder og risici overalt” Folk føler Sig tilfredse med status quo (og undertiden nervøse for det ukendte) Sig meget anspændte, vrede eller frustrerede Et stærk ønske om at handle og vinde her og nu Adfærd Uændret aktivitet: Ignorerer organisationens nye muligheder eller udfordirnger, fokuserer indadtil, gør hvad der hidtil har været normen Hektisk aktivitet: Møder-møder, notater-notater, afsted-afsted, projekter-projekter, taskforce efter taskforce og overdreven brug af PowerPoint – som alt sammen udmatter og virker enormt stressende Tvingende nødvendig aktivitet: Aktivitet som er årvågen, hurtig, fokuseret udadtil på væsentlige problemer, utrættelig og konstant opmærksom på at luge ud i irrelevante aktiviteter for at skaffe tid til de relevante og undgå udbrændt- hed

Refleksioner fra konsulenten Interval – der skal være tid mellem møderne Der skal være ordentlig tid mellem de møderne Tid til refleksion, handling og afprøvning Matchning er vigtig Fortrolighed Rummet Temaerne Evnen til at sparre Væk fra mig selv Ikke stille svar Nysgerrig Modig Reelle udfordringer Det fungerer bedst når der er tale om reelle udfordringer Det stiller krav til deltagerne om at byde ind og sætte sig selv i og på spil

Ideer til Roskilde Bibliotekerne om fremtidige indsatser Sparringsmøder af forpligtende karakter som disse. Der anbefales både styrede møder men også mindre styrede møder. Fx en kombination, hvor nogle møder er styret og andre ikke Også forslag om, at man kunne uddanne konsulenter fra Roskilde bibliotekerne til at varetage facillitator rollen over tid Tematiserede sparringsrum; fx. Teamledelse, forandringsledelse Temadage om ledelsesfokus med fri tilmelding for alle ledere. Førlederuddannelse – dog en udfordring for nogle af de mindre biblioteker, hvor det er svært at afsætte en ressource i længere perioder Styret jobrotation for indirekte at uddanne egne medarbejdere Ledernetværk a la LIR for næste niveau Temadage, hvor biblioteksverdenen bliver udfordret på ledelsesforståelse, gerne med indspark fra ledere fra andre brancher