Økonomistyring Præstationsmåling HA 4. semester forår 2009 v/ Jens Godik Højen, Forelæsning 27. april 2009 kl. 10.00-11.45

Agenda – AKMY kapitel 12 Learning points fra sidst Financial control Decentralisering Ansvarscentre Afregningspriser Finansielle præstationsmål Seminaremner

that is the role of the nonfinancial measures discussed in chapter 9 Financial control Financial measures will highlight the falling profit and sales but not why – that is the role of the nonfinancial measures discussed in chapter 9 Hvem skal vurderes? Leder Afdeling Virksomhed Hvad skal der måles på? Et produkt Et marked En afdeling Virksomheden Intern finansiel kontrol ~ økonomistyring Ekstern finansiel kontrol ~ regnskabsanalyse

Finansiel kontrol vha. decentralisering Uddelegering af beslutningsautonomi Centralisering og stabile betingelser Ingen informationsassymetri mellem top og bund Ledelse pba. SOPs (standard operating procedures) Decentralisering giver mulighed for hurtigere tilpasning Informationsassymetri De, der oplever de ændrede behov, kan tage beslutninger De, der ved noget, kan tage beslutninger Niveauet afhænger af Tillid Medarbejdernes kompetencer Risiko Behov

Decentralisering – ansvarscenter (responsibility center) Et ansvarscenter er en organisatorisk enhed, for hvilken en person er gjort ansvarlig Typer af ansvarscentre Omkostningscenter Omsætningscenter Profitcenter Investeringscenter Kontrollabilitetsprincippet Man kan kun holdes ansvarlig for det, man har indflydelse på Målprincippet: Adfærdspåvirkende Man måles på det, som ledelsen ønsker skal have opmærksomhed Man styrer på det, som giver et positivt udslag i præstationsmål Adfærdspåvirkende -Omsætning på produkter, som netop er lanceret -Kvalitet -ROI/AG: Return on investment/overskud/aktiver -Foderkoefficienten kg foder/kg tilvækst derfor også total udfodring som måltal

Omkostningscentre Leder holdes ansvarlig for Resultater vurderes vha. omkostningsniveau, men ikke omsætning og investeringer Resultater vurderes vha. variansanalyse – hvor god har lederen været til overholde standarder? Trendanalyser – hvor god har lederen været ift. sidste periode? Leder har autonomi til Råvareindkøb Procesændringer inden for den givne struktur …husk også… Kvalitet Leveringssikkerhed

Omsætningscentre Leder holdes ansvarlig for Resultater vurderes vha. Omsætningsniveau, men ikke produktionsomkostninger Resultater vurderes vha. Omsætningens størrelse Omsætningens sammensætning Leder har måske autonomi til Salgspris Produktmiks Reklameindsats …husk også… Omkostninger f.eks. salgs- og marketingomkostninger

Profitcentre Leder holdes ansvarlig for Resultater vurderes vha. Overskud, men ikke investeringer Resultater vurderes vha. Overskudsmål f.eks. overskudsgrad Leder har autonomi til Prisfastsættelse Produktmiks Indkøb …husk også… Kvalitet Etik og miljø

I profitcentret er centerledelsen ansvarlig for at generere overskud.

Investeringscentre Leder holdes ansvarlig for Resultater vurderes vha. Overskud og investeringer Resultater vurderes vha. Overskudsmål Overskudsmål ift. aktiver – f.eks. afkastningsgrad Leder har autonomi til Investeringer i produktionsapparat m.v. …husk også… Virksomhedens evne til at tjene penge på sigt i form af et vedligeholdt og opdateret produktionsapparat

Ansvarscentre - opsummering

Ansvarscentre - eksempel

Afregningspriser International transfer pricing Afregningspriser mellem koncernforbundne selskaber på tværs af landegrænserne Domestic transfer pricing Transferpriser mellem ansvarscentre i samme land/juridiske enhed

Afregningspriser 4 Typer Formål Markedsbaserede afregningspriser Omkostningsbaserede afregningspriser Forhandlede afregningspriser Pålagte afregningspriser Formål Optimere globalt, ikke lokalt (suboptimering) ”The goal of using transfer prices is always to motivate the decision maker to act in the organization’s best interest”

Afregningspriser Forudsætninger Fordele Ulemper Markedsbaserede afregningspriser Forudsætninger Fuldkommen konkurrence Fordele Intuitivt fair Tilsyneladende konkurrencefremmende Ulemper For nogle ydelser findes ikke et marked Indhentede tilbud kan være strategiske

Intern afregning baseret på full cost Afregningspriser Variable cost $5.00 Variable cost + mark-up $5.50 Full cost $8.00 Full cost + mark-up $8.80 Intern afregning baseret på full cost Fordele Fuld dækning i sælgende enhed Kan virke fair Ulemper Manglende incitament til rationalisering Kan resultere i suboptimering f.eks. mht. kortsigtet rentabel ordre Intern afregning baseret på variable omkostninger Ikke overvæltning af kapacitetsomkostninger Sælgende enhed vil rapportere underskud Købende enhed vil rapportere (for) stort overskud

Afregningspriser Intern afregning under hensyntagen til alternativ omk. Variable omkostninger + offeromkostninger Afspejler de omkostninger, som sælgende enhed har Ledig kapacitet: Ingen offeromkostninger Knap kapacitet: Offer i form af mistet db Ingen suboptimering Problematisk at bestemme offeromkostninger Øvrige problemstillinger Realiserede omkostninger eller budgetterede?

Intern afregning baseret på forhandling Afregningspriser Intern afregning baseret på forhandling Fordele Kan virke fair Ulemper Den dygtigste forhandler bestemmer Tilretninger Viden om økonomiske implikationer Inddrage mediator fra økonomifunktionen Adminstrativt pålagte afregningspriser Enkelt – med hvad med suboptimering og motivation? Et indgreb!

Afregningspriser - opsummering

Finansielle præstationsmål Return on investment, ROI (Afkastningsgrad, AG) Overskud/Aktivmasse Return on sales x asset turnover Overskudsgrad x aktivernes omsætningshastighed Overskud/omsætning x omsætning/aktiver Problemer Hvordan opgøres aktivernes værdi? Lederen fravælger projekter, der er mindre end ROI selv hvis projektets afkast er større end kapitalomk. Economic value added, EVATM Overskud – vægtede kapitalomkostninger Ikke sub-optimerende som ROI

Forskellige præstationsmål – eksempel 1 Eksempel: Investering på 10 mio. der skaber årlig omsætning på 25 mio. og et overskud på 2 mio. Virksomhedens kapitalomkostninger er 10% før efter Omsætning 50 75 Overskud 5 7 Aktivmasse/kapital 20 30 Overskudsgrad 10% 9,3% Afkastningsgrad 25% 23,3% Residual income (EVATM) 3 mio. 4 mio.

Forskellige præstationsmål – eksempel 11 Eksempel: Investering på 10 mio. der skaber årlig omsætning på 10 mio. og et overskud på 2 mio. Virksomhedens kapitalomkostninger er 10% før efter Omsætning 50 60 Overskud 5 7 Aktivmasse/kapital 20 30 Overskudsgrad 10% 11,6% Afkastningsgrad 25% 23,3% Residual income (EVATM) 3 mio. 4 mio.

Forskellige præstationsmål – eksempel 111 Eksempel: Investering på 5 mio. der skaber årlig omsætning på 25 mio. og et overskud på 2 mio. Virksomhedens kapitalomkostninger er 10% før efter Omsætning 50 75 Overskud 5 7 Aktivmasse/kapital 20 25 Overskudsgrad 10% 9,3% Afkastningsgrad 25% 28% Residual income (EVATM) 3 mio. 4,5 mio.

Seminaremner 1000 tak for denne gang  Husk: Hver gruppe kan vælge et emne blandt nedenstående. Efter valg af emne, sendes valget pr E-mail senest fredag d. 1. maj kl. 1400 til Jens Godik Højen (hojen@business.aau.dk) med angivelse af: Gruppenummer Det valgte emne Gruppemedlemmernes navne