Økonomistyring - Planlægning af fremtiden HA 4. semester forår 2009

Præsentationer af emnet: "Økonomistyring - Planlægning af fremtiden HA 4. semester forår 2009"— Præsentationens transcript:

1 Økonomistyring - Planlægning af fremtiden HA 4. semester forår 2009
v/ Jens Godik Højen, Forelæsning 27. april 2009 kl

2 Agenda – AKMY kapitel 10 Learning points fra sidst Budgetprocessen
Master budgettet og dets bestanddele Budgetproces – eksempel Budgetopfølgning Variansanalyse Adfærdsmæssige implikationer

3 Budgetprocessen - definition
“a quantitative expression of the money inflows and outflows that reveal whether the current operating or business plan will meet the organization’s financial objectives” ”Budgettet indeholder et skøn over virksomhedens totale fremtidige indtægts- og udgiftsstrøm samt de økonomiske og ledelsesmæssige betragtninger, som dette skøn kan danne basis for.”  Budgettering, Vagn Madsen, 1970; side 36 Budgeting: “the process of preparing budgets”

4 Budgetprocessen Der er i litteraturen angivet mange forskellige formål med budgettering – AKMY angiver f.eks.: Kommunikation af mål (og opfølgning herpå) Koordination Planlægning Ressource allokering

5 Budgetteringens kontekst – Iflg. Lars Ole Wiese
Pas på med definitionerne – i praksis ofte ”kontekst-afhængigt”

6 Budgettets centrale rolle
Identify objectives Develop strategy Master budget Planning Operational budgets Financial budgets Measure and assess Control Reevaluate

7 Bindeled mellem strategi og budget

8 Forecaste efterspørgsel efter ressourcer
Budgettering indebærer forecasting af efterspørgslen efter fire slags ressourcer – forskellige tidshorisonter: Fleksible/Variable ressourcer der skaber variable omkostninger Kapacitetsressourcer (mellemlang sigt) der skaber kapacitetsomkostninger Ressourcer som på mellemlang og lang sigt øger virksomhedens strategiske potentiale Lang-sigtede kapacitets ressourcer der skaber kapacitetsomkostninger

9 Forecasting – Vagn Madsen
Vagn Madsen beskriver et forecast således: Forecastet giver sig udtryk i en konkretisering af de forventninger, ledelsen kan stille til udviklingen. Ligeledes må anføres søgning efter handlemuligheder og disses vurdering i alternativkalkuler. Også planlægning af produktion og salg er væsentligt med henblik på rationel udnyttelse af virksomhedens midler og endeligt må samarbejdet mellem de beskæftigede tilrettelægges ud fra organisationsplaner.  Budgettering, Vagn Madsen, 1970; side 29-30

10 Master Budget Master budgettet består af to overordnede typer af budget: Operating budgets – Summerer aktivitetsniveuaet indenfor f.eks. salg, indkøb og produktion Financial budgets – Viser de forventede finansielle konsekvenser af aktiviteterne i driftsbudgetterne

11 Operating Budgets – operationelle budget

12 Operating Budgets – operationelle budget
Salgsplan – indeholder det planlagte salgsniveau for hvert produkt Investeringsplanen – specificerer de langsigtede anlægsinvesteringer der skal afholdes i den nuværende budgetperiode Produktions plan – specificerer hvad der skal produceres i budgetperioden Indkøbsplan – specificerer de nødvendige indkøbsaktiviteter Ansættelses- og uddannelsesplan – specificerer hvilke ansættelser eller afskedigelser der skal foretages samt uddannelse/oplæring af nye medarbejdere m.v. Administrative og andre diskretionært forbrug – indeholder administration, R&D, marketing m.v.

13 Financial Budgets Financial budgets udarbejdes for at evaluere de finansielle konsekvenser af investerings-, produktions- og salgsplaner m.v. Financial budgets indeholder: Planlagt/budgetteret resultatopgørelse Planlagt/budgetteret balance Planlagt/budgetteret cash flow/pengestrøm Den planlagte/budgetterede pengestrømsopgørelse bruges til to ting: Til at planlægge hvornår overskudslikviditet skabes Til at planlægge hvordan eventuel likviditetsbehov kan efterkommes

14 Budgetprocess - eksempel

15 Forecasted salg

16 Forecasted salg som udgangspunkt for produktionsplan
Detaljeringsgraden skal være tilstrækkelig detaljeret til at den kan bruges til produktionsplanlægning, indkøbsplan m.v. men skal omvendt heller ikke være ekstremt detaljeret og derfor arbejdskrævende – balance! Man grupperer derfor produkter med omtrentligt identisk træk på organisationens ressourcer produktlinier

17 Øvrige planer Produktionsplanen er så udgangspunkt for ”ressource commitments” Hvor meget skal der købes ind – indkøbsplanlægning Hvor mange folk skal ansættes/fyres og med hvilke kvalifikationer Diskretionære omkostninger (ej drevet af aktuelt produktions- og salgsniveau!?): Administration, R&D m.v. (hvad med marketing?). Valg af anlægsinvesteringer er i højere grad baseret på en langsigtet planlægningsprocess.

18 Valg af kapacitetsniveau

19 Udarbejdelse af produktionsplanen
Match af salgsplanen med kapacitet og ”lagerpolitik”

20 The financial plans

21 The financial plans

22 The financial plans

23 The financial plans

24 Vurdering af alternativer

25 What if – analyse - Her kan CVP f.eks. bruges

26 Budgetopfølgning – basal varians analyse

27 Varians analyse – first-level

28 Varians analyse – flexible budget

29 Varians analyse – second-level

30 Third-level varianser - Pris og mængde varians
Fleksibel budgetvarians kan dekomponeres i pris- og mængdevarians Mængdevarians = (AQ-SQ) x SP, hvor AQ = actual quantity of materials used SQ = standard (estimated) quantity of materials required SP = standard (estimated) price of materials ( – ) units * 25 pr. enhed = 0 Price variance = (AP-SP) x AQ, hvor AP = actual price of materials (27-25) pr. enhed *

31 Direkte løn varians Efficiency variance = (AH-SH) x SR
Rate variance = (AR-SR) x AH, hvor AH = actual number of direct labor hours AR = actual wage rate & SR = standard rate SH = standard (estimated) number of direct labor hours

32 Princippet illustreret grafisk

33 Variansanalyse - recap
First-level varians = Forskellen mellem Master budget og Realiseret First-level varians = Planning varians plus fleksibel budget varians Planning varians = Forskellen mellem Master budget og fleksibelt budget Fleksibel budget varians = Forskellen mellem fleksibelt budget og realiseret Fleksibel budget varians = Prisvarians plus mængdevarians

34 Budgettering i service og non-profit organisationer
I non-profit organisationer er det essentielt at balancere indtægter og udgifter f.eks. på et museum eller i en kommune I den offentlige sektor fungerer budgettet som ”bevillingsværktøj” Planlægningen er vigtigt f.eks. i konsulentvirksomheder, da det tager lang tid at uddanne medarbejderne

35 Periodisk vs. kontinuert budgettering
Budgetprocessen kan enten være periodisk eller kontinuert: Periodisk: Der udarbejdes budget 1 gang årligt og for et år ad gangen (typisk månedsopdelt). evt. revideres budgettet i løbet af året Kontinuert: Når januar 2008 er gået laves budget for januar Sammen med feb-dec 2008 udgør de en ny 12 mdr. periode. Kaldes også rullende budgettering. Kritiseres ofte for at være for tidskrævende

36 Styring af diskretionære omkostninger
Grundlæggende 3 måder: Incremental budgeting Sidste år plus x% (ikke nødvendigvis jævnt fordelt på arter) kritiseres for ikke at eliminere omk. der ikke længere er nødvendige Zero-Based Budgeting (nulbase-budgettering) Bygge budgettet op fra nul – retfærdiggøre hver omk. på ny Kritiseres for at være for besværligt/dyrt Project funding mellemform

37 Adfærdsmæssige implikationer – design af budgetproces
Authoritative budgeting (top-down): Den overordnede giver blot den underordnede besked om hvordan dennes budget skal være uden at drøfte det med denne Participative budgeting: Høj grad af involvering i fastlæggelsen af budgettet gavner motivationen hos den underordnede giver mulighed for informationsudveksling Consultative budgeting Diskussion af budgettet, men den overordnede fastlægger

38 Adfærdsmæssige implikationer – påvirkning af budgetproces
Budgeting games Skabe slack: Forsøge at skrabe unødvendige ressourcer til sig Forsøge at mindske præstationsforventningerne og dermed få budgetmål der er lettere at leve op til Dysfunktionel adfærd i bestræbelserne på at leve op til budgettet: Dysfunktionel (men lovlig) adfærd Decideret snyd og svindel

39 Activity based budgeting og Beyond Budgeting
ABB: bruger viden om sammenhængen mellem aktivitetsniveau og omkostninger til at budgettere omkostningsniveauet Beyond Budgeting: Afskaffer budgettet Bruger f.eks. relative præstationsmål (benchmarking) i stedet for faste årlige budgetmål Planlægger bl.a. vha. forecasts

40 Næste forelæsning Mandag d. 27. april kl