©SCKK - KVIK læringsmiljø om arbejdsgange Hvorfor måle? Tilfredsstille eksterne interessenters behov Få fokus på fakta Få overblik over hvad tid og ressourcer bruges på Finde ud af om anvendte metoder virker Finde niveauet for præstationerne - er vi egentlig gode? Lære af erfaringerne Som grundlag for at udøve ledelse og motivere medarbejdere

©SCKK - KVIK læringsmiljø om arbejdsgange løn ledelse uddannelse materiel bygninger sagsbehandlingstid svartid leveringstid udviklingstid ventetid retssikkerhed brugerbehov politiske mål lovgivning tavshedspligt fejl fleksibilitet information tilgængelighed brugerservice Oplevet værdi Balancerede måltyper Kilde: Effektive institutioner - Mål- og Resultatstyring, Værktøj til Velfærd 1995 Kvalitet Penge Service Tid minimeres maksimeres

©SCKK - KVIK læringsmiljø om arbejdsgange Kan socialt arbejde måles: Typer af mål Kvalitetsmål: egenskaber ved selve ydelsen, f.eks. antallet af hjemmebesøg vs. kontorbesøg, sagsbehandlingens kvalitet Servicemål: Hvordan ydelse ”leveres”, f.eks. Tilsynsfrekvenser, sagsbehandlingstider Produktivitetsmål: sammenholder udgifter (løn og drift) med ”produktion”/ aktivitetsniveau f.eks. antal sager pr. medarbejder Aktivitetsmål: måler om en aktivitet gennemføres. F.eks. Antal gennemførte kurser, antal konfrontationstimer i forhold til en given ydelse Udviklingsmål: typisk interne forhold, f.eks. IT, personaludvikling m.v. Effektmål: måler virkningen af en indsats: f.eks. Skaffe bolig, arbejde til indsatte. Mål opdeles ofte også i: input, proces, resultat- og effektmål

©SCKK - KVIK læringsmiljø om arbejdsgange Dimensioner i at måle på kvalitet Kvalitet Faglighed Fagligt niveau Faglig nytænkning Faglige fejl Form Overholdelse af: Standarder Procedurer Formidling Sprog/forståelighed Form (fx illustration) Fejl Funktionalitet ”Anvendelighed” ex minister: Præcis indstilling, nuanceret argumentation ex borger: klart svar/klar afgørelse

©SCKK - KVIK læringsmiljø om arbejdsgange Tendens til at akademisere og problematisere mål og målemetoder Angst for at visualisere og synliggøre målinger Berøringsangst hos medarbejdere og ledelse - angst for at ”afsløre” og blive ”afsløret” Målingerne anvendes sjældent aktivt til dialog om forbedringsmuligheder Manglende kritiske kunder/brugere Udfordringer i at komme i gang

©SCKK - KVIK læringsmiljø om arbejdsgange Hvad kendetegner gode mål og målinger Relevante - dvs. at det væsentlige bliver gjort måleligt (jf. mission, vision og værdier samt interessentbehov) Vedkommende for den enkelte medarbejder (ejerskab) Giver resultater som kan anvendes - og som anvendes Så enkel som mulig - både at udføre og rapportere Skaber opmærksomhed og fokus Gennemføres så længe, der er behov

©SCKK - KVIK læringsmiljø om arbejdsgange Hvordan får vi størst udbytte af målingerne? - kort og godt Måleresultaterne skal præsenteres enkelt og overskueligt - gerne visuelt i grafer, søjlediagrammer o.lign. Måleresultaterne skal minimum kommunikeres til: - Dem der har været med til at skabe resultaterne - Dem der kan bidrage til yderligere at forbedre resultaterne Der skal etableres rammer og spilleregler for, hvordan man nyttiggør måleresultaterne og hvem der i praksis har ansvaret for det Målinger uden opfølgning og konsekvens er nytteløse!

©SCKK - KVIK læringsmiljø om arbejdsgange Faldgruber Mål er nogle gange ikke ”balancerede” - hvilket medfører skævvridning af institutionen Manglende fokus (for mange målepunkter og ingen nøgletal) Misvisende målemetoder (spørgsmål, statistiske metoder, relevans ift mission, vision og værdier) Medarbejderne føler ikke at målene vedrører ”kernen” i deres arbejde - manglende ejerskab Manglende brug af resultater, herunder såvel kommunikation som opfølgning Nemmere at måle på tid, penge og service end på kvalitet Der måles på out-put (fx antal sengedage på et hospital) snarere end effekt (fx om flere patienter bliver hurtigere raske) Hvornår og på hvad ønsker medarbejderne at lade sig måle?

©SCKK - KVIK læringsmiljø om arbejdsgange De 5 bud for styring af arbejdsgange 1.Arbejdsgangens hovedfaser er visuelt fremstillet i et blokdiagram (flowchart) 2.Resultatmål for arbejdsgangen er fastlagt (hvad skal der komme ud af arbejdsgangen) 3.Aktiviteter i hver hovedfase, som er kritiske for arbejdsgangens kvalitet/performance er specificeret 4.De målepunkter i processen, man vil bruge til at følge, om arbejdsgangen forløber tilfredsstillende, er fastlagte – og der måles regelmæssigt 5.En person (”procesejer”)er overordnet ansvarlig for løbende vedligeholdelse og forbedring af arbejdsgangen.