Kursus i Lean Administration HK Merkur. 23.-24. februar 2013. Overskrifter: - Fakta om Lean. - Lean værktøjer. - Implementering af Lean. - Personlig Lean.

Værktøjer fra i går Introduktion til Lean. Værdi og de 8 spildtyper. Værdistrømsanalyse. 5S system og orden. Løbende forbedringer (intro). Tanker fra i går… Spørgsmål? Kommentarer? Undren?

Program: 24. februar Værktøjer: Implementering af Lean. Lean organisering i værdistrømme. Kaizen - løbende forbedringer. Fastholdelse af Lean - øvelse. Krydstræning og udjævning. Kanban. Implementering af Lean. proces, ejerskab, ledelse, mål (øvelse). Personlig Lean – handlingsplan. Evaluering Kl. 8:30-12:00.

Løbende forbedringer I Lean kaldes løbende forbedringer for ”Kai-zen” (japansk). Kaizen handler om at gennemføre løbende forbedringer. Start med de ”lavthængende frugter”!

Hvad er Kaizen? Kaizen handler om at ”udnytte” organisa-tionens viden maksimalt! Kaizen skal køre sideløbende med de nuværende tunge forbedringsprojekter. Påstand i kurven: Potentialet i Kaizen er større end i de tunge projekter! Kaizen Kaizen-events Kaizen-blitz Fokuseret Kaizen Løbende Kaizen Projekter Ingen forandringer

Kaizen-flow! 1 2 4 3 Målet med Kaizen: Nej Projekt Lille Indsats Stor ? ! Medarbejdernes kendskab til værdi, spild, mål mm. Værdistrømsanalyser. Afviste forslag Videresendte forslag Feedback Lille Effekt Stor 1 2 Forslag til forbedringer fra medarbejderne Prioritering af forslag Påvirkning af prioritering: Strategi og målsætning Ressourcer 4 3 Gennemførte forbedringer Igangværende forbedringer Loft på antallet Lean-værktøjer. Andre værktøjer. Historik Nøgletal Dokumentation Lokal evaluering Indsats vs. mål Styregruppe Målet med Kaizen: At få 1-2-3-4 til at køre kontinuerligt. Løbende forbedringer!

Vigtigt med gruppering af opgaver Opgaver man selv kan gennemføre løbende. Opgaver man skal løse med andre. Opgaver andre skal løse. Prioriteringen skal ”frasortere” de umulige opgaver. Vilkår Påvirke Kontrol

Eksempel på Kaizen-tavle Evaluering af forbedringer. Husk: Hvad er gennemført for at fastholde forbedringen? Start med det lette Brain-storm på spild! Gruppe-ring og loft (max.)! Struktur på tværgå-ende forslag FORSLAG

Hvornår virker Kaizen? Når Lean kører lokalt – med struktur på det tværorganisatoriske. Når ledelsen går forrest (altid møder)! Når medarbejderne har forståelse for værdi og spild – og har forslag! Når der løbende er succeser! Når der er klare spilleregler! Når der afsættes tid til forbedringer. Når der er klare og realiserbare mål! Husk: At ”spise” opgaverne i spiselige bidder! Kaizen er gensidigt forpligtende. - Ledelsen. - Medarbejderne (”svesken på disken” +fokus på prioritering) Kaizen uddelegerer en tidskrævende ledelsesopgave.

Kaizen hierarki Kaizen forbedringstavle Ledelse Prioritering Her-og-nu-opg. Videresendte Lette opg. Standarder Forslag Projekter Målstyring

Resultater med forbedringstavler Forbedringsforslag forsvinder ikke i frustrationer, men omsættes til gode og effektive forbedringer. Fokus på spild. Markante forbedringer for få penge. Synliggørelse af effekt. Realiserer målsætninger på tavle. Større medarbejdertilfredshed – bedre trivsel! Struktureret feedback på forslag. Passer løbende forbedringer til jeres organisation? Er jeres ledelse, kultur og situation klar til løbende forbedringer? Hvordan vil I arbejde videre med løbende forbedringer? Skriv jeres tanker i stikordsarket.

Øvelse: Standard Byg A/S Konkurrencen er hård på byggemarkedet. En kunde ønsker et hus på kun 8 uger. Kan vi det? Fokus: Organisering, 5S og arbejdsbeskrivelser.

Introduktion til Standard Byg A/S Hvert hold repræsenterer et produktionshold hos virksomheden Standard Byg A/S. Standard Byg A/S bygger huse af høj kvalitet. Konkurrencen på markedet er hård, og ledelsen har besluttet at indføre Lean.

Opgaven Jeres opgave er at bygge et hus. Vi måler hvor lang tid det tager at bygge huset og kvaliteten heraf. 1 min. = 1 uge. Mål er 8 uger. Byg huset under de givne forudsætninger. Opgøre resultatet for hvert hold.

Fastholdelse af Lean Kaizen fjerner spild. Standardisering holder spild væk! Det tager mig 20 min. at lave en spaghetti og kødsovs i eget køkken. Men hvor længe vil det tage i et fremmed køkken?

Hvad er en standard? Traditionel metode: Lean tilgang: Jeg er ligeglad hvordan jobbet udføres – blot det bliver gjort! Lean tilgang: Udfør jobbet på samme måde hver gang med det samme resultat. Fastlæg den mest effektive, mindst stressende, sikreste og repeterbar metode. ”Du kan ikke have et problem, uden at have en standard”. En standard er en aftale om, hvordan best practise skal udføres! Ord for standard: Standard. Aftale. Procesaftale. Procedurer. Arbejdsbeskrivelser. SOP (standard operation procedure). Forretningsgange.

Standarden er udgangspunktet Løbende forbedringer er en proces til at opnå et højere niveau. Nr. 1 Løbende forbedringer Løbende forbedringer (forbedre standarder) Standard Problemløsning (tilbage til standard) Afvigelse ? Problemløsning er en proces til at komme tilbage til et niveau der tidligere er præsteret.

Fastholdelse af forbedringer Nr. 1 Standarder er udgangspunktet. Standarder er et fastlagt punkt hvorfra der udvikles og forbedres… Løbende forbedringer Lean mm. Problemløsning Standardisering

Hvorfor standarder? Nej tak til ”enkeltmandsviden”. Hjælp fra kolleger i travle perioder. Fravær og ferie. Synlig kompetenceoversigt, backup plan og krydstræningsprogram. Et udgangspunkt for forbedringer. Ens produkt og service hver gang. Reducerer variation > omkostninger Udvikler ”best practise”. Letter uddannelse af nye kolleger. Færre returløb. Bedre flow. Forbedrer også arbejdsmiljøet – ”aben er placeret”!! For mange er ordet ”standard” negativ ladet. Mange ønsker ikke standarder fordi det bremser kreativitet og indskrænker friheden. Men standarder er faktisk et udgangs-punkt for at være kreativ! ”Frihed” bør ikke forefindes ved standardopgaver!

Lean procesaudit til fastholdelse På den nye Flexkom hjemmeside kan man tage en ”status test” på Lean – og få svar på 8 parametre! Procesaudit via spørgsmål og score – resultat i edderkoppespind! NØDLØSNING!

Lean momentum Ledere der vil Lean! Brug kategorier på Lean-tavlen. Sikre bestemte værktøjer anvendes. Månedens spildtype. Opdatering af mål. Forbedringer af Lean-processen. Stikordsark: Hvordan vil standar-der passe ind i jeres organisation? Hvordan vil I holde fast i en evt. Lean proces?

Krydstræning og udjævning Målet er, at reducere organisatorisk sårbar-hed og udjævne arbejdsbelastningen.

Krydstræning og udjævning Kompetencekrav (minimumsniveau) Forvent at I ligger MEGET under eller måske over! Kompetencematrix – hvem kan hvad Kompetencegab – afstand til krav Krydstræning Planlægning/kapacitetsbelægning Udjævning Standarder er udgangspunktet for at kunne udføre krydstræning osv.

Krav, matrix, gab og krydstræning

Planlægning/kapacitetsbelægning Tavle til planlægning i en økonomiafdeling. Afdeling med danskere og polakker. Personer, tider, opgaver… Evaluerings- og plan-lægningsmøde hver dag kl. 8:15. Problemløsnings-tavle (fjerner undskyldninger). Prioritet Hjælper ”udefra” Denne tavle er til ”lokal” udjævning i én afdeling. Sidelø-bende skal der køre en tværorga-nisatorisk udjævning.

Udjævning Løbende flytning af medarbejdere Husk at opdele medarbejdere i faste og fleksible medarbejdere Løbende udjævning og flytning af ressour-cer. Flaskehalsen flytter sig. Medarb. skal være trænet og klar til at arbejde. De skal kunne løse ”simple opgaver” (gul og rød tid). Hvem der kan hjælpe, fremgår af kompetencematrixen. Belastning A C D E B Afdelinger, ledere, medarbejdere, funktioner

Hvorfor krydstræning og udjævning Viden er nedskrevet (sårbarhed væk). Standarder bliver løbende ”tjekket”. Det rette kompetenceniveau. Vigtige opgaver bliver altid løst – person-uafhængighed. Jævn arbejdsbelastning > bedre flow > kortere og mere stabile gennemløbstider. Bedre trivsel. Typiske ord fra medarbejdere: Giver tryghed. Godt med let adgang til hjælp. Nu kan jeg holde ferie. Tanker (måske) hos nogle medarbejdere: Viden er magt og jobsikkerhed…

Lean organisering Organisering i henhold til værdikæder. Nu fjerner vi siloer!

Value Stream organisering Typisk billede – funktioner og afdelinger. Organisering: Funktionsopdelt (siloer). Konsekvens: Mange ansvarsskifte. Ufleksibelt. Lang beslutningshorisont. Lokal suboptimering i funktioner/afdelinger. Fabriksledelse Planlægning Indkøb Produktansvar Salg Økonomi Administration Svejse Montage Bearbejdning Male Pakke Produktionsteknik per afdeling Dir Silo

Value Stream organisering Nyt billede – Værdikæder eller Value Streams. Ansvar for hele kæden! Organisering: Værdikæder. Konsekvens: Ansvar for hele kæden er placeret i samme afdeling (Value Stream). Kort beslutningshorisont. Alle løber i samme retning. Administration Fabriksledelse Strategisk indkøb Overordnet Økonomi Salg Produktionsteknik, planlægning, indkøb produktansvar, økonomi Produktfamilie A (motorvej) Produktfamilie B (landevej) Produktionsteknik, planlægning, indkøb produktansvar, økonomi mm. Produktionsteknik per linie Dir Silo

Q-ROC organisering 24T 14D Fleksibel opgavefokuseret organisering. Flere søger Q-ROC via fleksible arbejdspladser. Q-ROC stammer fra tankesættet bag QRM. Produkt-udvikling Indkøb Salgsafdeling 24T 14D

Overblik over værktøjer Formål: At kende og kunne prioritere imellem værktøjer!

Opsamling på værktøjer Værdi og spild Kaizen forbedringstavle 5S system og orden Værdistrømsanalyse + organisering Fastholdelse af Lean (standardisering og audit) Krydstræning og udjævning Hvad tænker I? Værdi eller spild? Frustrerende eller fascinerende? Muligt eller umuligt? Forståeligt eller raketvidenskab?

Implementering af Lean Implementering af Lean som et grundlæggende værktøj og en blivende kultur i en virksomhed. ”Det kræver mange skridt at løbe et marathon. Men der er ikke et eneste du kan undvære hvis du vil gennemføre”.

Implementering af Lean 1 2 3 4 Strategisk valg Skabe grundlag for Lean Løbende forbed- ringer Fasthold og udvid 4 fokusområder. Beslutning Formål og mål Strategi Tid Brændende platform Nedsætte en styre-gruppe Kommuni-kation Organisering og proces Fjerne barrierer Nøgle-personer Uddannelse Pilotprojekter Løbende projekter Best practise Standardisering Forandring Uddannelse Forankring Mål og målstyring Lean Ledelse Lean bliver adfærd Leverandører Kunder

Valg ud fra strategisk position* Virksomhed Omverden Lean er enten en of-fensiv eller en defensiv strategi. Brændende platform – at der et incitament til forandring. Ny platform = vision – hvor vil vi gerne hen (med Lean). Styrker - Efterspurgte produkter. Efterspurgte kompetencer. Muligheder - Marked i vækst. Offensive strategier Opmærksom Svagheder Store (stigende) omkostninger. “Tung” organisation/ forsyningskæde. Personafhængighed. Manglende standardise- ring (variation) Trusler Stort prispres. Faldende efterspørgsel! Teknologisk udvikling. Højere hastighed for ”samme pris”. Kortere livscyklus for nye ydelser/produkter. Defensive strategier *SWOT-analyse.

Brændende platform Hvorfor Lean hos jer? Vækst eller omkostningsreduktion? Samme hænder – som laver mere? Samme arbejde – med færre hænder? Samme arbejde på mindre tid. Sårbarhed, kvalitet, service eller? Hvad er jeres brændende platform? Hvad er den nye platform! Hvordan sælger I Lean i jeres afdeling/organisation? Hvad tænker I? Hvorfor vil I Lean? Kan den nye platform motivere organisationen? Skriv jeres tanker i stikordsarket.

Hvilke værktøjer skal I vælge? Ledelse i tvivl: Pilot (blitz) i et ”meningsdannende område”. Trivsel og stress: Kaizen > Spild > 5S > VSA > Krydstræning > Udjævning. Rod: 5S + tavle + audit. Sårbarhed: VSA > Best Practise > Kompetenceoversigt > Krydstræning. Skiftende arbejdsbelastning: Som ”Sårbarhed” med udjævning til sidst. Kundeservice: Spild + Kaizen + VSA. Konkurrenceevne og bundlinje: Spild + Kaizen + 5S > VSA > Krydstræning > Udjævning. Se næste side. Behov for hurtige resultater: Find konsulent og kør top-down! Løbende forbedringer: Bottom-up ambassadør-proces. Pilotprojekt? …eller en kombination!

Ambassadørmodel 1 Kick-off ”Best practise” 2 4 5 6 3 7 8 Husk skillelinjen imellem top-down og bottom-up! Ambassadørernes arbejde (eksempel): Tilpasse spildtyper, kommunikationsregler, 5s standard, Kaizen tavle, Kaizen regler og procedurer, VSA-procedure, guides til standarder, audit osv. Ambassadørmodel 1 Beslutning Kendskab til Lean. Beslutning om Lean. Mål med Lean. Kick-off ”Best practise” 2 4 5 6 Ledere Lean værktøjer. Forandring/modstand. Lean ledelse. Fælles platform Fælles fastlæggelse af Lean metoder og værktøjer. Lokale kick-off Igangsætning af Lean afdeling for afdeling. Løbende forbedringer Løbende prioritering af forslag og gennemfør- sel af forbedringer. 3 7 Ambassadører Fastlæggelse af metoder og værktøjer. Inputs til proces. 8 Lokale blitz Blitz efter behov der giver effektive vedva- rende forbedringer. Fastholdelse: Ledergruppen og ambassadørerne koordinerer og fastholder fremadrettet. Mødes eks. hver måned. Evt. ”audit” (proces/mål).

Hvorfor? For at forfølge en strategi Lean er et værktøj til at nå mål! Nedbrydning af strategien i mål for de enkelte afdelinger vil ofte vise vejen til at vælge Lean! Lean kan bidrage med markante resultater på en bred front! Lean-værktøjer!

BEDRE KONKURRENCEEVNE! Resultater med Lean Medarbejdere: Fjerne irritationer, spildtid og fejl. Opgaver ”kører”. Mere synlighed, bedre trivsel og arbejdsmiljø. Indflydelse på hverdag og dialog/feedback i afdelinger. Virksomhed: Fælles prioritering, fokus på kunder, fokus på mål. Mindre sårbar organisation med mindre variation. Flow, kvalitet, kultur, samarbejde, vækst og indtjening. Kunder: Nøgleord: Bedre service, mere troværdig, bedre kvalitet, effektiv samarbejdspartner. Konkurrencedygtige priser. Mere professionel og moderne. Der er styr på tingene! Win-Win-Win: Medarbejdere-virksomhed-kunder. Kun i nævnte rækkefølge! Andre resultater: Fælles sprog. Ser på virksomheden med samme ”briller”. Lean som ”uvildig 3. person” når man påpeger forbedrings-potentialer. BEDRE KONKURRENCEEVNE!

Øvelse - Kundeforventninger I skal skabe en ”performance kultur” i administrationen. Hvad er ”kundernes” forventninger til jer? Hvad skaber værdi fra den enkelte afdeling? 3 kolonner (eksempel): Hvad: ”Tilgængelig-hed overfor kunder”. Hvordan måle: “Tid fra henvendelse til problemløsning”. Mål. Hvad er målet? “15 min. fra 8-16 og 3 timer på andre tidspunkter”.

Lean ledelse Hvorfor Lean - vækst eller omkostnings-reduktion? Kommuniker nye platform! Sæt mål linket strategien – målstyring. Skab tryghed og ejerskab! Tag egen medicin – gå forrest. Proceskontrol – deltag i Lean. Coaching hierarki – coach medarb. Slip kontrollen – medarb. tage over! Sikre hjemtagning af gevinsten. Konsekvens overfor ”sabotører”! Udmelding om den nye platform – og konsekvensen for medarbejderne er afgørende! Sæt evt. 1. holdet inden Lean. ”Lean ensretning” af alle ledere er vigtigt. Også selvom Lean ”kun” kører i nogle afdelinger. Husk mellemlederne!

Forandring og modstand Udadvendt Forandringskurve: Alle skal igennem kurven. Det sker i forskelligt tempo. Undervejs kan I ikke undgå at møde modstandere! Inkl. modstand hos jer selv! INVOLVERING AFVISNING Fortid Fremtid MODSTAND INTERESSE Indadvendt

Positiv modstand Modstand er et forsøg på at bevare stabilitet – personlig og organisatorisk. Modstand kommer af frustration, tvivl og usikkerhed. Positiv modstand betyder, at man yder konstruktiv modstand. Spørger, undrer sig, udfordrer osv. Konstruktiv modstand er tilladt! Men spiller du på modstanderens hold… Modstanden må ikke ulme i organisationen. Få lorten op på bordet. Hvis man det ene øjeblik har nikket til noget på et møde, kan man ikke gå ud og sige noget andet i produktionen. Det er sabotage.

Negativ modstand Negativ modstand er når man saboterer processen. Eksempler på sabotage: Når man ikke gør som det ellers er aftalt. Når man bliver væk fra aftalte møder. Når man siger A og udfører B. Når man tilbageholder information. Når man skaber rygter frem for dialog. Forebyg sabotage med løbende dialog. Ledergruppen skal være enige om håndteringen af negativ modstand. Husk at I vil se på kolleger/medarbejdere igennem et nyt filter! Hvordan ser det ud i jeres organisationer? Er medabr klar?

Hvad vil I gøre i næste uge? ”Man kan ikke gøre de samme ting igen og igen. Og alligevel forvente et andet resultat”.

10 ting du kan gøre fra i morgen Indret din arbejdsplads optimalt. Prioriter dine opgaver. Begræns din kommunikationsflade. Send links – ikke vedhæfte. Send en dagsorden med mødeindkaldelser og et referat bagefter.

10 ting du kan gøre fra i morgen Løs en opgave mens den ”er varm”. Reducer dine afbrydelser. Del din dag op i ”vinduer”. Eks. lukke for møder, besvare emails osv. Kortlæg dine arbejdsprocesser. Lav arbejdsbeskrivelser og tjeklister.

Hvad vil I evt. gøre i næste uge? Personlig Lean: Konkrete aktiviteter – uafhængig af andre. Andet Lean: Noget du vil gøre eks. i forhold til afdeling. Se skema. Afdelingen: Kommunikations-regler (trivsel). 5S-standard. Fast plads til fælles-redskaber. Osv.

Afslutning og evaluering Læs mere. Evaluering.

Læs mere Der findes et hav af Lean-litteratur. ”Lean” og ”Lean adm. kortlægning…”. Internettet – god til specifik søgning. Dansk Lean Forum. Kurser og seminarer. Husk bøger om forandringsledelse! Husk at ”oversætte til egen kultur”. Dansk Lean Forum Dansk Kultur – medarbejderinvolvering, give mening eller modstand, indflydelse på standarder

Evaluering Værktøjer: Spildtyper, 5S, Kaizen, kortlægning, standarder, krydstræning, udjævning. Implementering: Brændende platform. Ejerskabsproces. Mål med Lean. Lean ledelse. Hvad tænker I? Hvordan starte? Hvordan får man Lean til at virke? Hvordan finder man tiden? Husk kursusbevis. Husk at udfylde evalueringsskemaet.