Design og mobilisering af økonomistyring Jan Mouritsen Copenhagen Business School

‘The Metrics War’ Economic Value Added, Balanced Scorecard, Activity Based Costing, Intellectual Capital, Performance Pyramid, Business Excellence Model, Customer Profitability, Strategic Management Accounting, Strategic Cost Management, Supply Chain Costing, Cash Flow Return on Investment, Business Models, Target Costing, Kaizen Costing, Life Cycle Costing, Value Added Analysis, Process Costing, Value engineering, Stock Options, Micro Profit Centres, Quality Costing, Non-value Added Cost, Human capital, Structural Capital, Relationship Capital, Brand Value, Total Cost of Ownership, Throughput Accounting, Triple Bottom Line, Beyond Budgeting, Risk-adjusted Return on Capital at Risk ……

Når økonomistyring bliver strategisk Budgettet som broen mellem tanker og handlinger Kalkulation af strategiske emner Kunden, værdikæden, benchmarking Kalkulation af ’den langsigtede økonomistruktur’ Operationel ABC - effektivisering Strategisk ABC – ændring af relationer til kunder og leverandører Kalkulation af konkurrenters økonomistruktur Target costing, realoptioner

Dilbert om økonomistyring og strategi

Designe og mobilisere Design Principper for beslutningstagning Principper for koordinering og delegering Principper for evaluering og kompensation Mobilisering Indsigt i, hvordan designet vil fejle, hvis det fungerer Tilføjelse af aktiviteter, som udsætter designets spændinger

Design og dets dilemmaer Profit centre er gode for motivation – profit centre skaber lokal opmærksomhed og sub-optimering. Standardomkokstningscentre er effektive – std. omkostningscentre reducerer virksomhedens fleksibilitet. Afkastningsgrad er et generelt performancemål – den letteste måde at øge AG på er at reducere aktiviteter.

(Mulig) Mobilisering af designs Gør profit centre ‘optimale’ ved at tilføje processer, der gør interaktion mellem partnere hyppigere, så de kommer til at kende hinanden. Gør omkostningscentrene ‘fleksible’ ved at gøre omkostningsimplikationerne af fleksibilitet synlige. For at gøre AG fornuftig, tilføj en investeringsbudgetteringsproces; eller ændr til Economic Vaue Added.

Standardsystemet

Nøgletalsbatteriet

Standardsystemet vs. nøgletalsbatteriet EVA vs. balanced scorecard Decentralisering med lokal autonomi Performance målet er ens for alle enheder Lokal kreativitet grundet nærhed til marked Reduktion af planlægningsstabe / opbygning af lokal autonomi Resultatvurdering på basis af EVA resultater Enighed om sammenhængen i strategi Performance mål indrettet efter de særlige betingelser Samspil mellem ledelsesniveauer sat i system. Opbygning af kompetence til at lave balancerede mål Vanskeligt at udforme resultatvurdering på basis af BSC.

Shareholder value Shareholder value Likviditet fra driften Investeringer i driftskapital Investeringer i anlægskapital Kapitalstruktur Shareholder value ’Virksomhedsværdi’ Residualindkomst (EVA) Afkastningsgrad Resultat Resultat/aktiver - rt%*aktiver = KR. = %

flere projekter/aktiviteter Res = 100 kr. rt% = 10 % Aktiver = 500 kr. Shareholder value rt% < AG => flere projekter/aktiviteter Res = 100 kr. rt% = 10 % Aktiver = 500 kr. AG = 20% RI = 100 - 50 = 50 kr. Nyt projekt: Res = 10, Aktiver = 70 kr. AG = 110/570 = 19 % RI = 110 - 57 = 53 Kr. AG Rt% aktivitet

Hvad skal mobiliseres? Radikal decentralisering Bundlinien Mere aggressiv vækst Mere risiko (?) Bundlinien Alle gøres ens Alle evalueres ens Alle har samme tidshorisont

Balanced Scorecard oversætter vision og strategi til mål og målinger organiseret i 4 perspektiver….. Finansielt perspektiv Hvordan skal vi se ud for vore aktiejere for at være en finansiel succes? Kunde perspektiv Internt perspektiv Hvorledes skal vi se ud for vore kunder for at nå vore finansielle mål? Vision & Strategi Hvilke processer skal vi være gode til at for tilfredsstille vore kunder? Organisatorisk læring For at opnå vores vision hvorledes skal vi så udvikle og forbedre os?

Finansielt Perspektiv Balanced Scorecard har en proces der gennem en række hypoteser om årsag-virkningsforhold i virksomheden omsætter overordnet strategi til operationelle og handlingsrettede mål……. Omsætning Indtjening Omkostninger Finansielt Perspektiv Tilfredshed Loyalitet Service Kunde Perspektiv Procestider Kvalitet Produktivitet Interne Perspektiv Læringsperspektiv Kompetencer Medarbejdernes Videndeling Personaleomsætning

Servicens kvalitet Branding Pris Tilgængelighed Tillægsydelser Troværdighed Markedsandel Kundeloyalitet Kompetencer Vilje til at handle Infrastruktur Markedsforståelse Procedurer/processer

Betingede relationer? God kvalitet Stor loyalitet Stor efterspørgsel Stor omsætning Høj pris Lille efterspørgsel Lille omsætning

Hvad skal mobiliseres? Strategi implementering Kausalitet Alle resultatmål er del af noget andet Rapportering har forskellig tidsdimension og resultatindikatorer Kausalitet A -> B A og B er interessante sammen A forudsætter b, c, d, e, f, for at kunne løfte B

Mobilisering som ledelsesaktivitet Forudse de uintenderede konsekvenser EVA – stor decentralisering og risiko BSC – relationer er muligvis ikke stabile Intervenere i designets konsekvenser EVA – etablere supplerende kapitalbudgetteringsmekanismer BSC – gøre det muligt at suspendere relationerne

Nogle konklusioner - designprincipper Sikr dig at dit design er logisk og kan forklares – sørg for at vide, hvor det vil fejle Sørg for at de budgetansvarlige ved, hvad de skal se efter og være på vagt over for Være ambitiøs med at tanker om, hvad økonomistyring kan ændres til – vær varsom med at ændre den Budgetansvarlige og ledere vil gerne have et ’deja vue’ når de får regnskaber. Ændring er risiko-indikator Ifør dig selv økonomistyring som overtøj og formidl budskabet – du skal selv lave oversættelserne Det er en god ide at bemestre de moderne/relevante teknikker, men det er ikke en god ide altid at markedsføre dem som tal – måske ofte som ideer til ændringer.