Økonomistyring HA 4. semester forår 2008 v/ Niels Sandalgaard, Forelæsning 25. april 2008 kl. 10.00-11.45

Agenda – AKMY kapitel 9 Learning points fra sidst Formålet med præstationsmålingssystemer Et eksempel på grundprincippet Sammenhængen mellem de fire perspektiver BSC eksempel KPI scorecards

Learning points fra sidst

Formålet med præstationsmålingssystemer Kommunikere virksomhedens strategiske mål Motivere medarbejderne til at hjælpe virksomheden med at nå sine strategiske mål Evaluere præstationen for ledere, medarbejdere, driftsenheder m.v. Hjælpe med at allokere ressourcer til de mest produktive og profitable muligheder Give feed-back på hvorvidt virksomheden gør fremskridt bl.a. mht. at leve op til kunder og aktionærers forventninger

Immaterielle aktiver En organisations immaterielle aktiver inkluderer: Loyale og profitable kunderelationer Processer af høj kvalitet Innovative produkter og services Medarbejdernes kompetencer og motivation Databaser og informationssystemer Vanskeligheder med at opgøre den finansielle værdi af immaterielle aktiver har afskåret dem fra at blive opført i virksomhedens balance. Disse aktiver er kritiske for virksomhedens succes Ledere har efterspurgt et system der kunne hjælpe dem med at måle og styre deres immaterielle vidensbaserede aktiver

Balanced Scorecard Industrisamfund Materielle aktiver Dupont-pyramiden Informationssamfund, vidensamfund, drømmesamfund Immaterielle aktiver Kundeforhold Medarbejdernes viden Image  Problematisk at måle værdien af immaterielle aktiver i eksisterende rammer (balancen) Additiv Kontekstuafhængig  ”If you can’t measure it, you can’t manage it”

Et eksempel på grundprincippet Udvalgte dele af værdikæden: lav en HA'er! Ikke-finansielle præstationsmål Finansielle præstationsmål

Pointen - Budgetopfølgning på baggrund af finansielle præstationsmål er et stærkt værktøj, der ikke går af mode! Men, for at vi proaktivt kan styre vores virksomheder i den retning vi ønsker, må vi også rette fokus mod de handlinger, der ligger til grund for vore finansielle resultater. Virksomheder skaber værdi vha. deres finansielle, materielle og immaterielle aktiver.

The Balanced Scorecard The Balanced Scorecard (BSC) er et system til måling og styring af alle aspekter af en virksomheds performance Score-kortet balancerer traditionelle finansielle succesmål som indtjening og afkast med ikke-finansielle mål der “driver” den fremtidige finansielle præstation Score-kortet måler organisatorisk præstation på tværs af fire forskellige perspektiver: Finansielt Kunder Interne processer Læring og vækst

Sammenhængen mellem de fire perspektiver Et “strategy map” giver en visuel illustration af de fire perspektiver Financial Perspective Return on Investment Customer Perspective Customer Loyalty On-Time Delivery Internal Perspective Process Quality Cycle Time Learning & Growth Perspective Employees’ Process Improvement Skills

Strategi og Balanced Scorecard Et Balanced Scorecard “fortæller historien om virksomhedens strategi” Et Balanced Scorecard identificerer hypoteser om årsag-virknings sammenhænge mellem: Output mål i det finansielle perspektiv og kundeperspektivet Performance drivers i det intern perspektiv og lærings og vækst perspektivet ……og gør dem explicitte. Opgaven for et balanced scorecard er at gøre vision, mission og strategiformuleringerne operationaliserbare.

Grundlaget for styring Vision: Beskrivelse af, hvordan man vil have, at verden oplever virksomheden et sted ude i fremtiden. Ekstern og markedsorienteret Medium/langfristede mål (3-10 år) Mission: Beskrivelse af, hvordan man vil konkurrere og levere værdi til kunden: Internt fokuseret eksistensberettigelse, fokusområder, værdigrundlag, etc. Strategi: Operationalisering af missionen. Typisk i form af konkrete markedsdefinitioner, kvalitetsmål, målbare indsatsområder, etc.

Målsætninger Beskriver i ord hvad virksomheden skal forsøge at opnå. Typiske målsætninger for hver af de fire BSC perspektiver: Øge omsætningen gennem forøget salg til eksisterende kunder (Finansielt perspektiv) Være serviceorienteret (Kundeperspektivet) Opnå perfektion i ordreudførelse gennem kontinuerte procesforbedringer (Internt perspektiv) Skabe sammenhæng mellem strategien og medarbejdernes bonusaflønning (Læring og vækst)

Mål/måleredskaber Måleredskab: Beskriver hvordan opfyldelse af målsætningen fastlægges Gør målsætningerne specifikke og utvetydige Når målsætningen er blevet omsat til måleredskab, fastlægges der (konkrete) mål for hver måling/måleredskab: Mål fastlægger niveauet for det præsterede eller forbedringsgraden Skal afspejle “excellent performance” Hvis målet opnåes skal det placere virksomheden blandt de bedste i branchen Initiativer er de kortsigtede tiltag der skal hjælpe med til at nå målene

Eksempel – Lowcost Airlines

Finansielt perspektiv Den ultimative målsætning for profitmaksimerende virksomheder. Finansielle præstationsmålinger indikerer hvorvidt virksomhedens strategi (og implementering og eksekvering heraf) skaber øget værdi til aktionærerne En virksomheds finansielle præstation kan grundlæggende forbedres på to måder: Omsætningsvækst – mersalg til eksisterende kunder, nye kunder, nye produkter, nye markeder etc. Produktivitet – reducere enhedsomkostningerne, bedre udnyttelse af maskiner m.v.

Finansielt perspektiv

Kundeperspektivet

Kundeperspektivet I kundeperspektivet defineres, hvordan virksomheden differentierer sig fra konkurrenterne ~ dvs. hvilken ”Value Proposition” man ønsker at tilbyde 3 generiske strategier, hvor kernen er virksomhedens ”value proposition” Low cost (McDonalds) Lave priser God (og konsistent) kvalitet Product leader (B&O) Højere priser High-end produkter (funktionalitet, design, …) Customer solutions (SAS institute) Skræddersyede totalleverancer Sammensætning af value proposition må bero på en segmentering af markedet og efterfølgende valg af målgruppe

Kundeperspektivet

Internt Perspektiv (Process Perspective) Hvordan indfris mål om: øget produktivitet fra det finansielle perspektiv at levere the value proposition fra kundeperspektivet Operating processes (effekt i løbet af 6-12 mdr.) Input – Transformation – Output; daglige processer Customer management processes (effekt i løbet af 12-24 mdr.) Udvælge – Skaffe – Fastholde – Udbygge forhold til kunder Innovation processes (effekt i løbet af 24-48 mdr.) Muligheder – R&D portefølje – nye produkter – markedsføre Regulatory and social processes (effekt på lang sigt) Miljø – Sundhed, sikkerhed – Socialt ansvar – Samfundsinv.

Internt Perspektiv (Process Perspective)

Læring og vækst Heri defineres det nødvendige grundlag for at skabe forbedringer i de interne processer Kompetencer/HR Hvad skal medarbejderne kunne? Informationsteknologi Hvilke informationssystemer og strukturer skal understøtte? Organisation Hvilken organisationskultur, lederstil, incitamenter, videndeling

Læring og vækst

BSC - eksempel

BSC – eksempel – finansielt perspektiv Financial Objective Financial Measure Return on spending Net income/expenses dollars Revenue mix % of revenues from fee-based services Revenue growth % of increase in year-to-year revenues Reduce costs % reduction in cost of servicing checking and savings accounts

BSC – eksempel – kunde perspektiv Customer Objective Customer Measure Share og segment % of customers in targeted segment Acquire new customers # new customers in targeted segments Value propositions for n.c. Survey of new customer satisfaction Retain existing customers Customer retention rate in targeted segments Provide consistent service Survey of existing customers

BSC – eksempel – internt perspektiv Process Objectives Process Measure Distribute and service # customer complaints Response time to customers’ request Make the market Revenue potential per household in t.s. Market and sell Cross-sell ratio or % costumers who use more than 1 product/service Selling contacts pr. salesperson New revenue per salesperson Create the offering Product development cycle time Percentage of revenue from new products and services

KPI scorecards Balanced Scorecard vs. andre balancerede forsøg Ad hoc udvalgte målinger. Mangler mål, der kan fortælle, hvordan man når resultatmålet KPI’erne klassificeres evt. efter de 4 BSC perspektiver KPI’erne er typisk generelle mål som kundetilfredshed, kvalitet, omk., medarbejdertilfredshed etc. BSC: Mål er kausalt forbundne med udgangspunkt i strategien. (Således ej blot en samling mål og målinger sorteret i fire perspektiver)

BSC i Nonprofits and Government Organizations (NPGOs) Balanced Scorecard passer glimrende til NPGOere Deres succes skal ikke måles i overskud o.lign. Ikke-finansielle mål som de der indgår i BSC psser derfor godt …men mange NPGOere har problemer med at udvikle deres første BSC fordi de ikke har en klar strategi Mange NPGOere placerer deres Mission i toppen af BSC Kan ikke bruge standard BSC arkitekturen hvor finansielle mål er de ultimative mål Finansielle mål er midlet …og hvem er kunden: Donor eller modtager?

BSC i Nonprofits and Government Organizations (NPGOs)

Balanced Scorecard – implementering Implementering skal ske med udgangspunkt i virksomhedens vision og strategi, hvorfor disse selvsagt skal være formulerede 3) Betingelser for succesfuld implementering er bl.a. alle i virksomheden kender virksomhedens BSC alle i virksomheden har forpligtet sig til virksomhedens BSC Sammenhæng mellem BSC på topniveau og lavere niveauer Virksomhedens BSC anvendes aktivt som ledelsesværktøj, ikke et system, der lever sit eget liv bruger det til at teste hypoteser om kausalitet evt. link mellem BSC og aflønning

Balanced Scorecard – Faldgrupper Manglende opbakning fra ledelsen BSC-projektet drives kun af én leder BSC kommunikeres ikke ned gennem organisationen BSC bliver et mål i sig selv og alt for komplekst BSC bliver et temporært projekt BSC bliver et IT-projekt eller konsulentprojekt …

Næste forelæsning Mandag d. 28. april kl. 10.00-11.45