Introduktion til KVIK KvalitetsVærkøj til udvikling af Innovation og Kompetence Standardoplæg for selvevalueringsgruppen

Hvad er kvalitetsudvikling i KVIK? Hvad er KVIK Modellen? Introduktion til KVIK Hvad er kvalitetsudvikling i KVIK? Hvad er KVIK Modellen? Hvorfor er jeg udvalgt til at deltage? Den individuelle selvevaluering Konsensusprocessen

Hvad kan KVIK – KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence? Selvevalueringsredskab en repræsentativt sammensat gruppe af ledelse og medarbejdere evaluerer organisationens indsatser og resultater Ledelsesmodel Organisationstjekliste Spørgeramme: 9 temaer 28 emner Selvevalueringen giver beskrivelse af: Institutionens styrker Institutionens forbedringsområder Der gør det muligt at formulere og prioritere forbedringer

Kvalitetsudvikling med KVIK Selvevaluering handler om at samle gode kræfter til en kritisk analyse af vores egen praksis – og målet er at finde ud af, hvor vi kan blive bedre! Kvalitetsudvikling ved: Helhedsorienteret evaluering af arbejdspladsen. Systematisk arbejde med løbende forbedringer. Fælles dialog om styrker og forbedringsområder Læring gennem deling af viden

Selvevalueringsprocessen www.KVIKselv.dk Beslutning Hvad er formål?: Status – legitimerende – udbrede kvalitetstænkning – forbedringer Hvad skal det ende med?: Rapport – forbedringsprojekter – pris - osv. Hvem skal deltage? Repræsentativ gruppe – forankring Hvordan sikres forankring? Den individuelle selvevaluering tavse gemytter - velforberedte op til konsensusseminaret - disciplinerende Konsensusseminaret meget engagerende proces - høje af at gennemføre – konkret resultat - klogere – indsigt i hinandens områder Konsensusrapporten slags kontrakt mellem arbejdsgruppen og arbejdspladsen - forbedringsprojekter forpligter medarbejdere og ledere gensidigt Prioritering række konkrete forbedringsprojekter - kortsigtede”her & nu”-effekt - langsigtede fremtidige strategiplaner.

Udbytte af selvevaluering Selvevalueringen øger fokus på behovet for at forholde sig til de borgere og brugere, man er sat i verden for at servicere Selvevalueringen hjælper organisationen med at identificere de vigtigste arbejdsgange, partnerskaber, interessenter mm. for at nå gode nøgleresultater. Alle deltagere får et unikt indblik i ”hinandens” arbejdsopgaver – og dermed et andet blik for den helhed, egne arbejdsopgaver indgår i Selvevalueringen er en arbejdsform, der giver ledere og medarbejdere fælles mål, fælles bevidsthed og fælles sprog, der skaber et fælles ejerskab til den løbende kvalitetsudvikling. En ramme for læring internt i organisationen og eksternt af sammenlignelige institutioner Selvevalueringen ændrer på brugen af eksterne konsulenter. Gøre dokumentation meningsfuld ved at skabe sammenhæng mellem indsatser og dokumentation af resultater.

Forskellige tilgange til kvalitet Brugeroplevet kvalitet Baseret på måling/evaluering af brugernes oplevelse, fx: Måling af brugertilfredshed Systematisk brugerdialog (fx fokusgrupper, brugerbestyrelse) Indikatorer som fx ventetid, sagsbehandlingstid, fejl, klager Faglig oplevelse af kvalitet Baseret på standarder og indikatorer for faglig kvalitet i kerneydelser, fx via Fastlæggelse af standarder for kvalitet i fx kvalitetshåndbog/-system Måling af, og evt. auditering af i hvilket omfang standarder overholdes (som fx EFQM Excellence Modellen og KVIK) Helhedsorienterede modeller Organisatorisk forståelse af kvalitet Baseret på måling/evaluering af blandt andet effektivitet i arbejdsgange, ledelse, ressourceanvendelse, Kvalitetsstyringssystemer Politisk oplevelse af kvalitet Baseret på måling/evaluering (og omtale) af effekt og ”value-for-money” fx via: Effektundersøgelser Benchmarking af resultater

KVIK Modellen 2006 Sammenhæng mellem 1. Lederskab - Mission, vision værdier - Ledelsessystem - Motivere og rollemodel - Eksternt samarbejde 2. Strategi - Interessenters behov - Udvikle strategi og handleplaner - Gennemføre strategi og planlægning – Innovation og modernisering 3. Medarbejdere – Medarbejderressourcer - Medarb.kompetencer - Inddrage medarbejdere 4. Partnerskaber og ressourcer – Partnerskaber - Bruger-samarbejde - Håndtere økonomi, materiel, viden og teknologi 5. Arbejdsgange og forandringsledelse – Arbejdsgange - Udvikle ydelser - Styre forandring og fornyelse 6. Bruger- og borgerresultater – Tilfredshedsmålinger - Andre indikatorer 7. Medarbejderresultater - Medarbejdertilfreds-målinger. - Andre indikatorer på tilfredshed og motivation 8. Samfundsresultater - Samfundsmæssige resultater - Miljømæssige resultater 9. Nøgleresultater - Overordnede kvalitetsmål - Overordnede økonomiske mål

28 kritiske spørgsmål fordelt på 9 emner:

Fra strategi… til handlingsplan Indeholder selvevaluering af, hvad institutionen gør for at: 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og mål ud fra politiske og økonomiske rammer 2.3 Gennemføre strategi og handlingsplaner i hele organisationen 2.4 Planlægge, gennemføre og tilpasse moderniserings- og innovationstiltag

PDCA Cirklen Hvordan evaluerer vi kvalitetsarbejdet? Planlægge – tænke Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? Hvad er målene og hvordan måler vi? Hvilke erfaringer kan vi trække på? Erfare og tilpasse Lever resultaterne op til målene? Skal fremgangsmåden forbedres? Hvad kan vi lære af forløbet? Skal vi gøre noget andet næste gang? Udføre - handle Udføre arbejdet. Gennemføre målinger. Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som vi planlagde?

Indsatscirklen

Resultatcirklen

Efter selvevalueringen – hvad så? En bruttoliste med styrker og forbedringsområder Udfordringen er at sortere og prioritere forbedringsområderne, så de bliver til håndterlige idéer til forbedringsprojekter Og så lige få gennemført projekterne – og også her skal ledelsens opbakning sikres! ”Committed to Excellence” kan hjælpe jer med at komme fra ord til handling

Typiske forbedringsområder Etablering af et strategisk fundament (mission, vision, værdier og strategier) som udgangspunkt for alt andet i organisationen Formulering af ledelsesgrundlag - hvad der er ledelse hos os og hvordan vi måler ledelseskvalitet Etablering af målesystemer og rutiner (medarbejdertilfredshed, ledervurdering, APV, brugertilfredshedsmålinger, imagemålinger) Etablering af et samlet overblik over alle arbejdsgange - hvordan de hænger sammen og hvordan de måles Grundlæggende analyse af interessenter og brugere - herunder hvad der er deres fremtidige behov og forventninger

Hvordan tilrettelægges KVIK processen hos os? Fra Selvevalueringsguide – Projektlederens håndbog i et KVIK selvevaluerings-projekt p. 28

Den individuelle evaluering

Hvorfor er jeg udvalgt til at deltage? Selvevalueringsgruppen er repræsentativt sammensat, så den på bedste vis repræsenterer organisationens mange typer medarbejdere, opgaver og ”historier” – derfor har alle en unik rolle i selvevalueringsforløbet Vi får et unikt indblik i ”hinandens” arbejdsopgaver – og dermed et andet blik for den helhed, egne arbejdsopgaver indgår i Alle får mulighed for at få et samlet overblik over ”forretningen” En række forskellige undersøgelser, evalueringer og økonomiske resultater bliver sat ind i en overskuelig sammenhæng Det bliver mere tydeligt, hvor det ”kører” for os og hvor der er behov for at sætte ind med nytænkning eller forandring – og vi har alle indflydelse på bedømmelsen

8 gode råd, når du selvevaluerer individuelt Afsæt 1 – 2 arbejdsdage og skab ro om dig Sørg for, at du har KVIK vejledningen foran dig, at du kan logge på www.kvikselv.dk og at du har den relevante dokumentation Det er OK ikke at have viden om et emne Koncentrer dig om at formulere styrker og forbedringsområder i hele sætninger og brug ikke for meget tid på pointgivningen Det er vigtigere at få en styrke eller et forbedringsområde med, end at få det placeret ”rigtigt” i forhold til emnerne Spørg tovholderen, hvis du er i tvivl om noget Husk, at det er din mening, der skal formuleres – lad være med at spørge andre! Husk forskel på indsats og resultat (indsatsen er metoden: medarbejdertilfredshedsmåling – resultat er resultatet af målingen

Dokumentation Tovholderen er ansvarlig for: At der bliver skabt et overblik over hvilke dokumenter, der er væsentlige for selvevalueringen. Hvad er væsentlige dokumenter? Nyere dato Hent inspiration i vejledningens spørgsmål og eksempler

Eksempel på dokumentationsliste Tema/Emner Tema 2: Strategi og planlægning Relevant dokumentation: 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov Interessentanalyse og ”diamanten” fra 2002 Brugersegmentering 2004 Kompetenceundersøgelser 2001 og 2004 Kvalitetsundersøgelser 2000 og 2004 Brugertilfredshedsmålinger 2003 og 2004 Brugerhøringer 4 ”fødselsdagsinterviews” 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og handleplaner Resultatkontrakter Bestyrelses og udvalgs inddragelse i strategier og resultatkontrakter Årshjul (fra Kvalitetsrejsen 2002) 2.3 Gennemføre strategi og planlægning i hele organisationen Medarbejderseminarer/tirsdagsmøder/faglige konsulentmøder Projekter/arbejdsområders bidrag til resultat-kontrakt MIO

Plan for eventuel arbejdsdeling Tema/Emner Tema 2: Strategi og planlægning Primært ansvar for at læse dokumentation og/eller for selvevaluering Relevant dokumentation/tænk på: 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov Henrik, Dorthe Interessentanalyse og ”diamanten” fra 2002 Brugersegmentering 2004 Kompetenceundersøgelser 2001 og 2004 Kvalitetsundersøgelser 2000 og 2004 Brugertilfredshedsmålinger 2003 og 2004 Brugerhøringer 4 ”fødselsdagsinterviews” 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og handleplaner Henrik, Dorthe, Finn Resultatkontrakter Bestyrelses og udvalgs inddragelse i strategier og resultatkontrakter Årshjul (fra Kvalitetsrejsen 2002) 2.3 Gennemføre strategi og planlægning i hele organisationen Henrik, Dorthe, Bent F, Anne Medarbejderseminarer/tirsdagsmøder/faglige konsulentmøder Projekter/arbejdsområders bidrag til resultatkontrakt MIO

Gennemgang af www.kvikselv.dk Teknik Ved brug af dit password (som kan laves om…) har du adgang døgnet rundt Husk at gemme din tekst løbende – og som minimum når du logger af systemet Spørgsmål om teknik: Spørg tovholderen! Tid Selvevalueringen afsluttes xxx! Herefter bliver der lukket for KVIKselv! Bruttolisten med alles input uddeles til hele konsensusgruppen (skriv dato) og det er derfor synligt for alle, hvad den enkelte har skrevet! Konsensusseminar er (skriv dato) og foregår (skriv hvor)

Konsensusprocessen

Konsensus Konsensus betyder generel enighed i en bestemt gruppe f.eks. om hvordan man skal forholde sig i en sag Latin: consensus => overensstemmelse NB: Bør ikke forveksles med forhandling Kilde: Den Danske Ordbog, 2003

Rollefordelingen på konsensusseminaret Mødeleder/ordstyrer Den, der leder diskussionen, sørger for at alle kommer til orde og holder øje med tiden (der skal også være tid til pauser) Dialogcoach/vejviser Griber ind på passende måde, når samtaler løber af sporet, koncentrationen glipper eller der opstår konflikter Skribent Dokumenterer styrker, forbedringsområder og point i et konsensusdokument. Gerne via et medie, hvor alle kan følge med f.eks. en videoprojektor Dokumentationsansvarlige Gør opmærksom på relevant dokumentation undervejs Forbedringsbestyreren Er opmærksom på, at forbedringer bliver formuleret som forbedringer!

Principper i konsensusforløbet F.eks. Tema 2.1: Hvad gør SCKK for at indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov: Først Drøftelse af styrker → enighed om styrker → gruppens formuleringer skrives ind i konsensusrapporten. Så Drøftelse af forbedringer → enighed om forbedringer Til sidst Hvert gruppemedlem kigger på eget pointvalg → konsensus om point eller gennemsnit.

Konsensus i praksis – 6 gode råd Konsensus kræver selvopdragelse, dvs.: Respekt for andres mening og oplevelse Respekt for, at alle ikke har mening eller viden om alt Vær præcis og brug konkrete eksempler. Lad være med at gentage, hvad der allerede er sagt Lad være med at falde ned i gammel uenighed eller kendte diskussioner Det er ok at være enige om, hvor vi ikke er enige

To eksempler på næsten det samme Tema 3.1: Hvad gør institutionen for at planlægge og udvikle medarbejderressourcer ift. den valgte strategi? Hvad har vi gjort godt? Alle var med til at formulere en personalepolitik og der er siden formuleret lønpolitik og arbejdstidsaftale. Personalepolitikken evalueres. Alle var med til at formulere en personalepolitik i 2002, og der er siden formuleret lønpolitik og arbejdstidsaftale for ACgruppen. Personalepolitikken evalueres ved medarbejdertilfredshedsmålinger (2003, 2004 og 2005).

Sådan kan en konsensus for emne 2 Sådan kan en konsensus for emne 2.2 se ud: (Udvikle, evaluere og revidere strategier og mål ud fra politiske og økonomiske rammer) Opnåede point: 3 Hvad har vi gjort godt? (Styrker): Hvad kan vi gøre bedre? (forbedringer) Der er en høj grad af involvering af Bestyrelse, udvalg og medarbejdere i formulering af handleplaner og konkrete resultatmål. Alle medarbejdere er involverede i at udarbejde strategier i forlængelse af nye overenskomster – typisk gennem seminarer og fælles drøftelser. Formulering af resultatkontrakt og opfølgning herpå drøftes med alle medarbejdere. I 2005 nedbrydes succeskriterierne for SCKK til udvalgenes arbejde gennem udvalgsseminarer/møder. Gennemføre SWOT analyser på forskellige dele af strategien for at få et fælles blik for hvor ressourcerne anvendes bedst. Formulere en samlet strategi for 2005 – 2008 der i højere grad involverer vores brugere

Færdig med konsensusprocessen – hvad så? Det er vigtigt at få de enkelte deltagere i selvevalueringsprocessen til at tage ejerskab til den fortsatte udvikling af arbejdspladsen!