Women in Progress – erfaringer og udfordringer Kønsbalance i finanssektoren 12. marts 2010 Bent Jespersen SVP, Group HR

Agenda • Baggrund • HR strategien og talentudviklingen • Talentudvikling for kvindelige før-ledere • Women in Progress-programmet • Erfaringer • Status

Lederne i Danske Bank-koncernen praktiserer ’best in class’-løsninger inden for HR Vision og mission for HR - ambitiøse mål med lokal ’accountability’ Danske Bank-koncernen vil tiltrække og engagere de mest kompetente og bedst præsterende medarbejdere, der med en høj grad af integritet giver vores kunder de bedste løsninger. Missionen er formuleret ud fra den forståelse at ”HR er til for lederne, lederne er til for medarbejderne”. At praktisere ”best in class”-HR stiller derfor krav til både ledere og HR- funktioner.

4 Klare processer og værktøjer - støtter lokalt ansvar for talentudvikling Sammenhængende årlige processer Effektiv leveranceorganisation ’Account- ability’ Sup- port Beløn- ning Til at understøtte visionen omfatter HR strategien 6 fokusområder : A.Ledelse B.Succession og talentudvikling C.Engagement og attraktivitet D.Rekruttering E.Performance Management F.Kompetenceudvikling

Baggrunden for Women in Progress (WIP) •Målsætning om at få flere kvindelige ledere i Danske Bank-koncernen •Vil være en foretrukket arbejdsplads for ledertalenter uanset køn - ca ledere •Uhensigtsmæssigt ikke at udnytte hele koncernens ledertalentmasse •Brug for en særligt indsats, derfor etableredes et udviklingsprogram for kvindelige medarbejdere med lederpotentiale

Handling bag målsætningerne • Et-årigt program • Programmet for 20 af koncernens kvindelige talenter, som en stærk start på deres videre karriere. • Kombination af kurser, cases, netværksforløb, mentorstøtte • Koncernens personalepolitikker skal rumme mulighed for at skabe balance mellem karriere og privatliv 6

Women in Progress – udvikling, synlighed og netværk 7 Program for kvindelige talenter med lederpotentiale: • Udvikling og motivation af kvindelige talenter på tværs af den danske del af koncernen • Vej til øget synlighed for kvindelige talenter i koncernen • Supplement til udvikling i dagligdagen • Fokus på personlig udvikling med afsæt i ledelsesgrundlaget

Programelementer: Udvikling – Netværk – Synlighed

Women in Progress – status og konklusioner 9 Status • To hold har gennemført forløbet • Ca. 50% har fået ledelse • Tredje hold i gang Konklusioner + Gode moduler + Mentorforløb + Netværksdannelse ÷ Uhomogene hold ? Ledelses med eller uden WIP

Women in Progress – udfordringer og paradokser med deltagernes ord: 10 Kun kvinder – hvorfor grave grøfter mellem køn. Hvorfor ikke kvotering af et hold med ½ kvinder og ½ mænd? Målrettet uddannelse af nogen i ”samme båd” Der skal være en mere tydelig adskillelse af ”ledere/ ikke ledere” Det kan få karakter af et afklaringskursus. Kvinderne bør være afklaret forinden, om de vil være leder eller ej, fx på et kort ”lyst til ledelseskursus” Et meget ærligt forløb, hvor man intet holder tilbage, mere ærligt når det kun er kvinder, der er samlet Det giver en god ballast at have gennemført forløbet - og giver mere afklaring Der skabes netværk på tværs af organisationen For få filialfolk – godt man er blandet – men ulige forhold

Status 2010 Det går langsomt i den rigtige retning…. Men vi er der ikke helt endnu…. 11

Fortsat brug for en målrettet indsats: 12 Behov for ’mere for flere’: • Talentprogrammerne for de få – behov for øget volumen • Mere tydelige udviklingsveje + individuelt sammensatte ’karrierepakker’ • ”Kvinder i ledelse” er en uhomogen gruppe - ikke entydigt om rene kvindehold er vejen frem …men også brug for en bredspektret indsats, hvor vi arbejder med: • at nedbryde kulturelle barrierer • at markedsføre fleksible karrieremodeller  lederkarrieren skal tilpasses livsfaser • at synliggøre rollemodeller - for at være chef på egne præmisser • netværk som karrierefremmer