Staten i en brydningstid Personalechefkonference november 2010 Bo Smith

Udfordringerne Læren af finanskrisen er, at vi er en lille, åben velfærdsøkonomi hvis rammevilkår bestemmes i en global, volatil økonomi Det handler bl.a. om:  (uforklarligt) lav produktivitetsudvikling  Vores uddannelsesniveau: stagnation og offentlig sektor ”kannibalisering”  Vi arbejder for lidt  50 års demografisk medvind er væk For den offentlige sektor/staten: holdbarhedsproblem Er jorden gødet for løsninger?

Kravene til de statslige institutioner og ledere Vi skal effektivisere for at løse holdbarhedsudfordringen. Nulvækst og omprioritering er et vilkår. Vi skal selv tage ansvar for at løse opgaverne bedre og billigere. Vi skal styre med fokus på kerneopgaver, ”kunder” og effekter. Det handler ikke om at producere meget men om at producere det rigtige og om at skabe (den ønskede) forandring eller effekt. Vi skal optimere anvendelsen af vores vigtigste ressource: mennesker og kompetencer.

Effektivisering – BM som case 2010 besparelserne og ”grønthøsteren” frem til 13: BM reducere med 7% eller 90 mio. Koncernledelsesbeslutning: hurtig reduktion for at undgå længerevarende budgetproblem Ekstern analyse af BMs samlede driftsbudget: høj på bl.a. konsulenter og HR Udmelding af sparemål til hver enhed fordelt på løn og øvrig drift – samlet gennemførelse Reorganisering: nedlæggelse af en styrelse Resultat: afskedigelser plus driftsbesparelser giver robust økonomi til 13

Nyt styringssystem Udgangspunktet resultat- og direktørkontrakter Kontrakterne ganske omfattende med mange mål typisk for indsats og aktiviteter Tidshorisont etårig – i praksis kortere Høj målopfyldelse, men Formentlig ringe styringseffekt Dialogen mellem departement og styrelser detailorienteret og med bredt fokus

Styring via strategier Udviklet fra 2007 – erstatter fra 11 resultatkontrakter Kernen er en ”forretningsstrategi” for hver styrelse Indeholder: kontekst, ”logik” eller ”forandringsteori”, der forklarer hvorfor det, styrelsen gør, skaber den ønskede forandring eller effekt Opstiller mål på mellemlangt sigt, dvs. typisk 3 år Målene skal – så vidt muligt – være for effekt og kvantitative Strategien fokuserer på kerneopgaven og skal være kort Tættere dialog mellem departement og styrelse

Hvorfor strategier Enhver organisation skal definere sin eksistensberettigelse, ”meningen” – vigtigste topledelsesopgave overhovedet Offentlige organisationers kerneopgaver lige så permanente/stabile som private virksomheders Et departements opgave er at sikre fokus på kerneopgaven, ambition og fremdrift Løsningen af øvrige opgaver i styrelserne bør være forudsat og ikke betinget af konkret styring Klare præcise strategier giver prioritering Veluddannede, ambitiøse medarbejdere, der forstår ”logikken” behøver ikke (megen) ledelse

Medarbejderne Vores konkurrencefordel: interessant arbejde, mening, faglighed og kollegialt miljø Lederen skal give retning, forklare, sparre og give plads Inddragelse og deltagelse motiverer – flad organisation hvor den enkelte ”er med” Anerkendelse og feed-back er vigtigere end kontant belønning. Succes skal markeres. Der skal være mulighed for udvikling f.eks. nye opgaver og talentprogrammer

Konklusion Det handler alt sammen om god ledelse