Arbejdsmiljø og strategisk ledelse IDA Lederforum og SAM, 14. april 2010 Arbejdsmiljøchef Lars Andersen Ledernes Hovedorganisation

Indhold De nye regler - kort Hvor er arbejdsmiljø og strategisk ledelse i dag? Hvad betyder det, at arbejdsmiljøet bliver en del af den strategiske ledelse? Hvad siger lederne selv om arbejdsmiljøet? Lidt tal og tendenser – meget kort Hvad skal der til? Hvad kendetegner den gode strategiske indsats?

Resultat af forhandlinger - generelt Alle virksomheder får mulighed for at organisere arbejdsmiljøsamarbejdet mere fleksibelt, så det passer til virksomhedens øvrige struktur og opgaver. Det vil sige organiseringskrav, som er mindre detaljerede end i dag Det grundlæggende princip om samarbejde mellem arbejdsgiver, ledere og ansatte om arbejdsmiljø i alle virksomheder opretholdes Lovens bestemmelser om arbejdsgiver- virksomhedsleder-, arbejdsleder- og ansattes ansvar opretholds som de er i dag. De gældende bestemmelser om rettigheder, pligter, opgaver opretholdes, herunder lederens ret til at anvende den fornødne tid, ret til uddannelse, beskyttelse mv. Kravet om en daglig leder af sikkerhedsarbejdet ophører

Virksomheder med under 10 ansatte På virksomheder med under 10 ansatte skal arbejdsgiveren hvert år i samarbejde med de ansatte beslutte, hvordan arbejdsmiljøsamarbejdet konkret skal foregå det kommende år.

Virksomheder med 10 til 34 ansatte Samarbejdet organiseres i ét formelt organ, med en eller flere udpegede ledere og en eller flere arbejdsmiljørepræsentanter valgt af og blandt de ansatte Både det strategiske og det operationelle arbejdsmiljøsamarbejde varetages i dette organ Formandskabet for det formelle organ skal varetages af arbejdsgiveren eller en af denne udpeget ansvarlig repræsentant, der kan handle på arbejdsgiverens vegne Arbejdsmiljøarbejdet styrkes, idet de strategiske opgaver varetages allerede når virksomheden har 10 ansatte, og forenkles, idet der alene er krav om, at der oprettes ét organ.

Virksomheder med 35 eller flere ansatte Samarbejde i to niveauer, hhv. operationelt gruppeniveau og strategisk udvalgsniveau Som noget nyt afgøres det endelige antal medlemmer af arbejdsmiljøorganisationen ud fra en samlet og konkret vurdering af en række parametre, fx virksomhedens ledelsesstruktur, virksomhedens arbejdsmiljøforhold, herunder arbejdets art og farlighed, geografiske forhold, tid og ressourcer til at varetage opgaver i arbejdsmiljøarbejdet Der tages ikke længere alene udgangspunkt i arbejdslederområder

Kompetenceudvikling Ledere og arbejdsmiljørepræsentanter i arbejdsmiljøorganisationen skal gennemføre en obligatorisk basisuddannelse af en varighed af 3 dage mod i dag 5 dage. Som noget helt nyt skal arbejdsmiljørepræsentanter og ledere i arbejdsmiljøorganisationen have tilbudt mulighed for løbende efteruddannelse. De første to år svarende til 3½ dag og herefter 1½ dag på årsbasis. Denne ret til uddannelse kan opspares.

Mål med aftalen Løft af arbejdsmiljøet Effektivisere og modernisere reglerne Virksomheder skal være bedre i stand til at løfte nye krav og udfordringer Proaktiv og fremadrettet arbejdsmiljøindsats Fleksibilitet Øget ledelsesmæssig prioritering af arbejdsmiljøarbejdet Bedre rammer for det strategiske arbejdsmiljøarbejde

Refleksiv regulering, strategisk ledelse og arbejdsmiljø

De fleste ledere har modtaget ændringerne positivt

Hvor er arbejdsmiljø og strategisk ledelse i dag?

De nedslående nyheder….. Nogle ledere (og medarbejdere) gider ikke høre om det Det er langt væk Endeløs række af regler Rituelle møder Kontrol og mistillid Administrativt bøvl og besvær Det er uinteressant Tæt på kassen med øretæver Mange steder er indsatsen mangelfuld Andre steder er indsatsen stor men resultaterne få

De opmuntrende nyheder….. Interessen for arbejdsmiljø har aldrig været større –Mange virksomheder arbejder med arbejdsmiljø –Ledelsesopgaven bliver stadig mere central – og i fokus –Fokus på kunder, produkt, teknologi og medarbejdere er ikke nok –Det handler i stigende grad om at have noget i banken –Globalisering – vidensamfund – vækst – innovation

Endnu mere opmuntring….. Politisk bevågenhed –Kvalitetsreform –Flere i arbejde – fravær – seniorindsats –Mere ud af dem som er i arbejde –Vækst og innovation

Hvor er vi på vej hen? Fra regler til værdi og strategi –Intet arbejde er værd af komme til skade for –Understøtter mål og strategi Der er kommet ”swung” i arbejdsmiljøet –Det giver mening og er blevet mere smart Mange gør op med ”find fem fejl” –Ensidigt fokus på fravær og problemer giver fraværet og problemerne mening –Arbejdsmiljø handler ikke kun om problemer og undgå ulykker og skader Suppleres af en anerkendende tilgang –Ledere skal også belønnes for indsats og resultater

Hvad siger lederne selv om arbejdsmiljø? Lidt tal og tendenser

Top 15 over 30 ledelsesopgaver som får stor eller meget stor betydning de kommende 2-3 år Hvor står arbejdsmiljøet?

Top 15 over 30 ledelsesopgaver som får stor eller meget stor betydning de kommende 2-3 år 1.Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere 2.Højne videns- og kompetenceniveauet 3.Det psykiske arbejdsmiljø 4.Sikre virksomhedens/institutionens konkurrenceevne 5.Rekruttering af kvalificerede medarbejdere 6.Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen 7.Værdiledelse 8.Forbedre af kundetilfredshed eller kundeloyalitet 9.Organisationsudvikling 10.Det øvrige arbejdsmiljø 11.Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring 12.Anvende ny teknologi 13.Tids og ressourcestyring 14.Effektivisering af arbejdsprocesser 15.Det sociale ansvar Kilde: Det Danske Ledelsesbarometer, 2008

Psykisk arbejdsmiljø og sygefravær Antal fraværsdage Meget godt/godt64%6,1 dag Nogenlunde26%7,6 dag Dårligt/meget dårligt10%9,7 dag Sygefravær og arbejdsmiljø, undersøgelse fra Ledernes Hovedorganisation nov. 2006

Arbejdsmiljø og sygefravær Antal fraværsdage om året pr. medarbejder Der er meget rygtedannelse og sladder i afdelingen11,1 Det er hårdt fysisk arbejde9,1 Der er en dårlig stemning i afdelingen8,7 Manglende indflydelse på arbejdets tilrettelæggelse7,9 Der er få udfordringer i arbejdet7,7 Der er for få ressourcer til at løse alle opgaver6,7 Det seneste år er arbejdsgangene i afdelingen ændret meget6,5 I perioder hober arbejdet sig op6,5 Medarbejderne har et udfordrende arbejde5,6 Der er en god stemning i afdelingen5,1 Gennemsnit6,3 Sygefravær og arbejdsmiljø, undersøgelse fra Ledernes Hovedorganisation nov. 2006

Medarbejderes sygefravær fordelt efter årsager

Sammenhæng mellem ledelse og resultater OverskudVækstMarkeds- position Effek- tivitet Tilfreds- hed Gennem- strømning Syge- fravær Dialogbaseret ledelse Ringe for- andringsparathed  God arbejds- miljøkultur Godt psykiske arbejdsmiljø Lederudvikling Ekstern rekruttering  Organisation baseret på teams Intern kommunikation Kilde: Ledelse og performance, Nationaløkonomisk Institut, Aarhus Universitet 2007

Hvad skal der til ?

En god indsats er: Forebyggende Helhedsorienteret Integreret

Hele virksomheden skal inddrages! Topledelse –Mål, rammer og spilleregler Lederne –forebygge, overvåge, vurdere og gribe ind Medarbejderne –Inddragelse, samarbejde og engagement

En god indsats - midler Prioritet –politik –ressourcer –personer Systematik –ansvar - kompetence –overblik –planlægning Engagement –holdningspåvirkning –viden –handlemuligheder –respekt

Behov for forbedringer +++ = Her går det godt Fælles og tydelig vision Kapacitet til forbedringer Hurtige løsninger og resultater = = = = I bunden af postpakken Ukoordinerede løsninger Frustrationer og overbelastninger Engagementet smuldrer Et vellykket forbedringsarbejde behøver … Behov for forbedringer +++ Fælles og tydelig vision Kapacitet til forbedringer Hurtige løsninger og resultater Behov for forbedringer +++ Fælles og tydelig vision Kapacitet til forbedringer Hurtige løsninger og resultater Behov for forbedringer +++ Fælles og tydelig vision Kapacitet til forbedringer Hurtige løsninger og resultater Behov for forbedringer +++ Fælles og tydelig vision Kapacitet til forbedringer Hurtige løsninger og resultater