Status for arbejdet med KVIK Tal og fakta Hvad viser evalueringen af KVIK projektet og hvad siger I selv om arbejdet med KVIK? Hvad kan vi så lære af det?

Tal og fakta Siden KVIK blev lanceret i februar 2004: er ca vejledninger solgt/uddelt har ca. 170 offentlige institutioner oprettet sig på har et stigende antal offentlige institutioner henvendt sig få at få rådgivning om KVIK 8 institutioner har modtaget anerkendelsen Committed to Excellence (de 6 efter en KVIK selvevaluering) er KVIK vejledningen blevet oversat til engelsk idet, der fra europæisk side har været stor interesse for at gøre CAF mere brugervenligt

Hvad er de typiske forbedrings- projekter første gang? Tilfredshedsmålinger (brugere, medarbejdere, interessenter, ejere) Arbejdsgangsanalyser (til udarbejdelse af kvalitets- og informationssystemer) Strategier – vision, mission og værdier Systematisk kompetenceudvikling (MUS, kompetenceprofiler, personalepolitik)

Evalueringen af KVIK feb Væsentligste styrker: KVIK formår at gøre selvevaluering konkret og overskueligt KVIK lægger op til en komprimeret arbejds- proces, hvor man hurtigt ser resultater efter prioriteringen af forbedringsprojekterne KVIK hjælper med at give et helhedsorienteret perspektiv på organisationen og giver et fælles sprog og en systematisk evalueringskultur Den individuelle selvevaluering sikrer, at også de tavse gemytter kommer til orde Konsensusproces og –rapport fungerer som en slags kontrakt, der forpligter medarbejdere og ledere til at overholde trufne aftaler

Væsentligste forbedringsområder: Skisma: begreber og konkrete spørgs- mål i KVIK modellen kan være svære at omsætte til egen verden >< at det ikke er nemt omsætteligt giver netop en uvurderlig refleksionsproces Svært, men utrolig vigtigt at videreformidle konsensusrapportens resultater til resten af organisationen og gøre det til en del af hverdagen Evalueringen af KVIK feb. 2005

Væsentligste læringspunkter i planlægningen Formålsafklaring er nødvendigt Topledelsens opbakning skal være sikret – selvevaluering skal ikke alene handle om, at medarbejderne får anledning til at lufte frustrationer Plan for opfølgning på selvevalueringen – vigtigt hurtigt at få skabt synlige resultater i organisationen Det er en stor udfordring at få ressour- ceforbruget minimeret (tilrettelæggelse af processen, uddannelse af interne tovholdere mm.)

Planlægningen af selvevalueringsprocessen – sørg for at få den bredest mulige inddragelse af hele organisationen Selvevalueringsgruppen skal sammensættes af både erfarne ”jubilarer” og uerfarne nyansatte medarbejdere Mange gode erfaringer med at inddrage doku- mentationen tidligt i selvevalueringsforløbet Rollefordeling i konsensusprocessen hjælper til en ”smertefri” og hurtig proces Væsentligste læringspunkter i planlægningen

Eksempel på rollefordeling

Systematisk kvalitetsarbejde -> PDCA – cirklen Hvad kan vi lære af det?

Planlægge – tænke Hvorfor selvevaluerer vi? Hvordan vil vi tilrettelægge processen? Hvad vil vi selvevaluere – hele eller dele af organisationen/alle indsatser og resultater? Hvornår og hvor ofte vil vi selvevaluere? 1. Planlægningsfasen

2. Gennemførelse Udføre - handle Gennemføre selvevalueringen

3. Resultatbearbejdning Tjekke resultatet Hvad blev resultatet af vores selvevaluering? Gjorde vi som planlagt?

4. Læring Lære af erfaringer Lever resultatet op til målene? Skal der ske justeringer i ”Plan”? Skal der flyttes ressourcer? Har vi valgt den rette metode? Hvordan skal vi bruge resultaterne i vores videre arbejde? (formidling og anvendelse)

Den videre vej….. Første evaluering blev mange steder båret igennem af entusiasme og kampånd, da udfordringen var ny for alle, hvad skal være drivkraften anden gang?