KMD Service Desk på skillevejen Lise Wormstrup Service Desk Manager, KMD Side 1 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Agenda Rammerne for forandringsprojekt omkring Service Desk funktion Hvordan fik jeg overblik over "Rigets tilstand”? Hvor er vi? Hvordan lagde jeg kursen om med forretnings- og kundefokus som den store overskrift? Hvor skal vi hen? Hvad gør vi for at realisere et sæt af nye strategiske mål? Hvordan kommer vi derhen? Læringspunkter fra vores forandringsprojekt KMD startede allerede i 2001 med implementering af ITIL best practice, idet Incident - og Problem Management processer samt værktøjsstøtte hurtigt blev etableret. Da Lise i 2004 overtog ansvaret for Service Desk funktionen, var dette formelt på plads, men det stod hurtigt klart, at nogle væsentlige, kritiske forudsætninger manglede: Driftsorganisationens fokus var på teknologi - ikke på kundeservice, og processerne manglede stadig forankring hos den enkelte medarbejder. Supportorganisationen fungerede i høj grad i kraft af erfarne medarbejdere, som individuelt udviste høj ansvarlighed i dagligdagen. Side 2 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Min egen baggrund Uddannelse Oprindelig Markedsøkonom i 1992 “Managing IT Software & Service Strategically” fra SIMI i 2001 ”eMBA med fokus på forandringsledelse” i 2004 8 års ledelseserfaring i KMD Pr. 1. marts 2005 ansvarlig for Service Desk funktion i forretningsområde "Teknik og Drift” med godt 80 medarbejdere Service Desk funktion (bruger- og løsningssupport) On-site support Overvågning Projektteam Side 3 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

De overordnede rammer MBA masterafhandling i foråret 2004 Rammerne De overordnede rammer MBA masterafhandling i foråret 2004 ”Udvikling af en kundeorienteret Service Desk funktion i forretningsområde Teknik og Drift” Forandringsprojekt forankret hos topledelsen i ”Teknik og Drift” ITIL framework Side 4 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Den teoretisk ramme omkring forandringsprojektet Rammerne Den teoretisk ramme omkring forandringsprojektet Baseret på MBA masterafhandling Side 5 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Hvor er vi? Samtaler med interessenter Kulturanalyse Egne analyser baseret på ITIL Service Desk og Incident proces Service Profit Chain Ekstern proces audit Incident og Problem processerne Side 6 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Samtaler med interessenter Hvor er vi? Hvor er vi? Samtaler med interessenter Samtaler henover vinteren 2003/2004 Medarbejderne Service managers Topledelsen i ”Teknik og Drift” 2. level afdelinger i ”Teknik og Drift” HK fællestillidsrepræsentant Fokusgruppeinterview efterår 2004 Kunder og brugere Side 7 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Kulturanalyse – april 2004 Metode: Denison kulturanalyse Hvor er vi? Hvor er vi? Kulturanalyse – april 2004 Metode: Denison kulturanalyse Resultat: Resultatet viste en meget svag kultur, som ifølge modellen betyder, at vores del af organisationen ikke bidrager effektivt til virksomhedens resultat Udfordring: Den ledelsesmæssige udfordringer lå først og fremmest inden for ”Mission” og ”Konsistens”. Mission: Medarbejderne har ikke et billede af, hvor afdelingen skal hen på lang sigt og hvorfor Afdelingen har ikke en klar mission, som skaber et meningsfyldt grundlag for vores arbejde Afdelingen har ikke en klar strategi for fremtiden og den strategiske retning er uklar for medarbejderne Medarbejderne forstår ikke, hvad der skal til, for at vi får succes på lang sigt Lederne tænker ikke langsigtet Afdelingens vision skaber ikke begejstring og motivation Konsistens: Måden, vi arbejder på, er ikke drevet af et klart og entydigt værdisæt Man får ikke problemer, hvis man handler i strid med organisationens værdier Der er ikke etiske retningslinier for vores adfærd, som fortæller os, hvad der er rigtigt og forkert Medarbejderne har ofte svært ved at opnå enighed omkring centrale problemstillinger Medarbejdere fra forskellige steder i organisationen har ikke en fælles måde at se tingene på Det er ikke let at koordinere projekter på tværs af organisationen Side 8 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

ITIL Service Desk og Incident proces Hvor er vi? Hvor er vi? ITIL Service Desk og Incident proces Styrker ITIL implementeringen i ”Teknik og Drift” er forankret i topledelsen og sponsoreret af den tekniske direktør Anerkendelse af nytteværdien af en Service Desk funktion i organisationen Stor erfaring med Incident processen i ”Teknik og Drift” Svagheder Vores Service Management værktøj understøtter ikke i tilstrækkelig grad medarbejdernes hverdag Ikke tilstrækkelig læring og samarbejde i organisation omkring vores procesimplementering Processerne var ikke forankret hos den enkelte medarbejder Kunder og kontrakter inkl. servicemål ikke fuldt implementeret i Service Management værktøjet (ca. 400 forskellige it-services fordelt på såvel kommunale, statslige og private kunder) Mange individuelle implementeringer i Service Management værktøjer Kategorisering ikke muligt Side 9 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Service Profit Chain audit Hvor er vi? Hvor er vi? Service Profit Chain audit Metode: 25 spørgsmål fordelt på ”vækst og rentabilitet, kundetilfredshed, værdien af ekstern service, medarbejderproduktivitet, medarbejderloyalitet, medarbejdertilfredshed, kvalitet i intern service, ledelse og sammenhæng i mål” Konklusion: ”…vi har en lang række udfordringer foran os inden vi er tilstrækkelig kundeorienteret!” Side 10 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Hvor er vi? Hvor er vi? Ekstern proces audit Mål: Et supplement til vores egne analyser hvor vi får auditeret processerne i såvel 1. og 2. level i ”Teknik og Drift” Metode: Ekstern auditør (Westergaard CSM) gennemførte audit fra 7.-9. og 13.-15. september 2004. Interview af først de to procesejere og dernæst medarbejderinterviews hos henholdsvis 1. og 2. ledssupport Resultat: En auditrapport med efterfølgende anbefalinger, som er blevet formidlet til topledelsen i ”Teknik og Drift” Side 11 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Hvor skal vi hen? Hvor skal vi hen? Hvor skal vi hen? Udarbejdelse af oplæg til fremtidig strategi baseret på Analyser PESTEL analyse (politiske, økonomiske, sociokulturelle, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige emner) Markedsanalyse (Hvilke strategiske overvejelser har kunderne ved it-outsourcing? Hvad er fremtidens konkurrenceparametre?) Nøglesuccesfaktorer for Service Desk funktion Udarbejdelse af forretningsmodel Side 12 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Nøglesuccesfaktorer for Service Desk Hvor skal vi hen? Hvor skal vi hen? Nøglesuccesfaktorer for Service Desk Vi forstår kundernes forretningsmål, forretningsprocesser og behov Vi fremstår som kundens ambassadør og knytter kunden tæt på os i et partnerskab Vi udvikler og vedligeholder kontinuerligt vore individuelle og kollektive kompetencer, både de serviceorienterede og de tekniske Vi har klart defineret og kender vores servicemål, servicemålsætninger og serviceleverancer Side 13 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Nøglesuccesfaktorer for Service Desk Hvor skal vi hen? Hvor skal vi hen? Nøglesuccesfaktorer for Service Desk Vi fremmer en servicekultur gennem fokuseret anerkendelse og aflønning Vi har tilfredse, loyale og produktive medarbejdere Vi har etableret stærke bånd til vores interessenter Vi har så vidt muligt automatiseret vores processer Vi integrerer vores supportprocesser med service desk funktionen og opnår fuld ansvarlighed for processerne i hele it-organisationen Side 14 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Hvor skal vi hen? Hvor skal vi hen? Forretningsmodel En væsentlig forudsætning for forretningsmodellens succes ligger i vores ledelsesmæssige fokus på positive feedbackeffekter fra markedet og vores interne læringseffekter Jeg tror på strategiske besparelser og frigørelse af innovative ressourcer hos de tekniske supportere og specialister i 2. level, såfremt vi lykkes med at fokusere indsatsen omkring den daglige driftssituation i Service Desk funktionen Jeg har valgt at tage udgangspunkt i Gary Hamels komponentopbygget forretningsmodel, som består af fire vigtige komponenter: Kernestrategi, strategiske ressourcer, kundegrænseflade og værdinetværk, som er koblet sammen via kundefordele, konfiguration og virksomhedsgrænser. De fire faktorer, som bestemmer vores profitpotentiale, er vores effektivitet, unikke karakter, pasform og profitfremmere. Side 15 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Mission, vision, værdigrundlag og strategisk mål Hvor skal vi hen? Service Desk strategisk retning 2005/2006 Mission, vision, værdigrundlag og strategisk mål Service Desk strategisk retning 2005/2006 Mission I Service Desk er vi kundernes ambassadører, idet de skal opleve, at deres it-drift er i trygge rammer i TDF. Vi vil understøtte kundernes forretning med effektiv genopretning til normal drift ved driftsafvigelser i it-infrastrukturen og service. Strategisk mål Vi stræber efter markedets højeste medarbejder- og kundetilfredshed. Vi har fokus på lønsomhed og er konkurrencedygtige på alle vores ydelser med fokus på kritisk masse, styring, innovation og vækst for at kunne levere høj kvalitet til attraktive priser. Vision Vi leverer it-services og Service Desk i verdensklasse. Vi leverer Danmarks bedste it-support gennem nytteværdi, kvalitet, sikkerhed og effektivitet i overensstemmelse med Incident processen. Værdigrundlag Kompetencer: aktiv service, ITIL processer, videndeling, vilje til forandring, forretningsorienteret Kultur: Medansvar, Åbenhed; Serviceminded, Netværk, initiativ, handlekraft, team (FKTH) Side 16 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Hvordan kommer vi derhen? Projekt forankret hos topledelsen i ”Teknik og Drift” Kommunikationsstrategi Medarbejderinvolvering Omorganisering i Service Desk funktion Etc. Anvende modeller for forandringsledelse Side 17 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Forandringsprojekt i ”Teknik og Drift” Hvordan kommer vi derhen? Hvor skal vi hen? Forandringsprojekt i ”Teknik og Drift” Projektstyring forankret i topledelsen Styregruppe bestående af teknisk direktør, tre underdirektører og projektleder Side 18 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Forandringsledelse De bløde elementer Kultur Lederskab Motivation Hvordan kommer vi derhen? Hvor skal vi hen? Forandringsledelse De bløde elementer Kultur Lederskab Motivation Kommunikation De hårde elementer Projektstyring Vilje og evne Forandringsagenten Side 19 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Et eksempel på model: “ESP of Change” Hvordan kommer vi derhen? Et eksempel på model: “ESP of Change” Intrinsic Motivation Self Regulation Extrinsic Motivation Demand Compliance Grass Roots Informa- tion Collabo- ration Opinion Leaders Education & Training Structures Policies Persuasion Rewards Directives P R E S U A C E M P A T H Y Side 20 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Medarbejderinvolvering Hvordan kommer vi derhen? Medarbejderinvolvering Først og fremmest – lytte! Workshops for overvågningsteam Modbevise kollektive overbevisninger Indsigt i strategi og forudsætninger Vise sammenhæng mellem strategierne fra KMD og ”Teknik og Drift” til Service Desk og den enkelte medarbejder ”Månedens Batman” Etc. Inspirere og motivere Træne og undervise Side 21 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Opfølgning og review Udarbejde KPI’er for såvel team og medarbejdere Ugentlig opfølgning på rapporter hos teamledere vedr. Major incidents Hele portefølje af incident Telefonstatistikker Samtaler med hver enkelt medarbejder Årligt og hver anden måned Kundetilfredshedsmålinger hvert halve år Side 22 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Læringspunkter Hvis du ikke tager hånd om de hårde elementer allerførst i dit forandringsprojekt, vil de ønskede forandringer med stor sandsynlighed falde til jorden, inden du kan gøre brug af de mere bløde elementer Du kan ikke planlægge alt – men uden planlægning har du intet at styre efter! Side 23 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Læringspunkter Hvis du står overfor en forandring som kræver en ”Transformation”, skal du være vedholdende og tålmodig – forandring af denne karakter kræver tid! Vigtigst af alt – få dit forandringsprojekt forankret hos topledelsen og giv dem løbende tilbagemelding. Side 24 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005

Tak for nu! Side 25 Dato: 23. november 2005 Emne: Help Desk Forum 2005