Betyder fremtiden noget for planlægning og strategi? Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen Roskilde Universitet DDLA 2014 Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen

Baggrund RUCs satsningsområde: Designing Human Technologies Fremtidszonen Kompleksitet og uforudsigelighed som vilkår Behov for planlægning og strategi som vilkår Behov for planlægning og strategi: ”Hvorfor planlægger vi, som om vi kender fremtiden?” Vi har et behov, om måske en impuls/drift til at forsøge at planlægge. Hverdag, lægebesøg, store virksomheders output, økonomi og ”mission statements”. Vi planlægger (alle sammen). Future Zones projekt er at undersøge hvordan, man bedst planlægger ud fra en videnskabelig vinkel. Måske også i hvilken grad, man kan planlægge? Men nok mere, hvordan man bedst planlægger. I virksomheder og organisationer. /Ledelsessammenhæng: Hvordan planlægger man arbejde/output/gevinst/robusthed/bæredygtighed/PROaktivitet=ikke tilpasninger og justeringer, men reelt fremsyn. Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen

Argumenter mod Evidens argumentet: Vi kan ikke vide om noget, der ikke er sket. Derfor har analyser af fremtid ingen gyldighed. Kompleksitets argument: Alt er så uforudsigeligt og komplekst at det er hovedløst at gøre sig forestillinger om fremtiden. Er det almindeligt kendte og anerkendte argumenter – og de to, der er? Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen

Fremtid som forestillet mulighed Konsekvens af evidens og kompleksitetsargumenter er Handling på basis af erfaringer og nutids-viden Løbende tilpasninger til opståede udfordringer Vi vil længere frem – ud over rampen!! Baglæns-tankegangen er uambitiøs. Vi tror på, at man kan planlægge ved at se fremad, og vil undersøge, hvordan man gør det bedst i stedet for hele tiden at se bagud. Man gør det jo i forvejen, når man ser på erfaringer og nutidsviden og bygger på det med planlægning, men forskellen her er, at vi vil lave evidensbaserede planlægningsmetoder til at beskæftige sig med fremtiden. Ud fra case, som vi ikke har fået lavet endnu. Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen

Undersøgelse Kan bevidste forestillinger om fremtiden kvalificere : Måldannelsen: Hvad skal vi sigte efter? Meningsdannelsen: Hvad betyder det? Styrbarheden : Hvordan skal vi i praksis handle? Disse tre spørgsmål er baseret på såvel klassisk som nyere teorier om organisatorisk arbejde med strategi-forandring og proces. Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen

Teoretisk begrundede udfordringer Klassisk strategi-og forandringsteori mangler et procesperspektiv Procesperspektivet tilfører den meningsdannende dimension Proces uden perspektiv/mål er værdiløst Perspektiv/mål uden proces er værdiløst Perspektiv etableres ikke en gang for alle, men ongoing Procesperspektiv=persketiv, der beskæftiger sig med processen. Er det ikke det, de metoder, vi nævner, er? Jo, de bevæger sig derhen ad. Men vi vil gerne samle og undersøge dem – især scenariemetoden vil vi gerne vise/undersøge i nutidige/samtidige eksperimenter, hvordan/at den virker. Hvilken effekt, den har. Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen

Vores udfordring At udvikle metoder, der på en gang arbejder med perspektiv og proces (Klassisk og nyere teoris implikationer) At disse metoder kan rumme udviking af perspektivet undervejs (Udviklings- og tilpasningsperspektiv) Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen

Det praktiske behov Metoder til at udvikle perspektiver, egnet til at opklare organisationens komplekse virkelighed I en meningsgivende proces Der er mulig at følge op på og udvikle undervejs Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen

Kendte metoder Identifikation af megatrends og trends Scenariometoder Backcasting Delfi Roadmapping Bigdata Alle disse er metoder med en ekstern tilgang, i modsætning til fx fremtidsværksteder og LØFT – de fokuserer på at identificere mulige fremtider, de ikke har stor indflydelse på – ikke på at skabe dem. Forklar kort, hvad hver metode går ud på med eksempel: *Megatrends og trends: fx demografisk udvikling. Fremskrivning af grafer for alder og befolkningstilvækst. Trends kan også være mindre trends som tøjmode. *Scenariometoder: At man simpelthen snakker sig frem til en række mulige scenarier, og aktivt og seriøst beskæftiger sig med, hvordan de kan se ud. Man kan sige, at fantasien spiller en rolle, men de andre metoder kan tages i brug i processen og på den måde være med til at kvalificere scenarierne. *Backcasting: Baglænsplanlægning. Her kan bygges på de identificerede scebarier, eller et bestemt ønskeligt scenarie. Delfi: Ekspertdialog. At man får eksperter inden for fx teknologi til at identificere mulige fremtider inden for området ved at udnytte forsøge at optimere faglig kvalitet og eliminere ikke-faglige (sociale) påvirkninger i en diskussion (anonymiseret diskussion, dialog mellem Delfi-facilitator og en gruppe eksperter) *Roadmapping: XXXSKRIV NOGET HERXXXX *Bigdata: XXXSKRIV NOGET HERXXXX -------***saml op til sidst: XXXSKRIV NOGET HERXXXX Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen

Uddybende eksempel: Scenariometoder Et scenarie er en mulig og sandsynlig udvikling – som beskrevet af Jesper Bo Jensen ”et eksempel på en mulig fremtid, der ikke gør krav på at være mere sandsynlig end andre mulige fremtider”. Udviklet af militæret. Blev først afprøvet systematisk uden for dette af Shell pga. usikkerhed omkring udviklingen i energiforsyning. Med tiden anvendt primært til større udviklings/investeringsprojekter (f.eks. Energisektor) Ad hoc anvendt i f.eks. Projekter med åbne opgaver *Fremtiden består altså af mange forskellige scenarier, når denne metode anvendes, og man forsøger på den måde at skabe et udfaldsrum, som den faktiske fremtid vil befinde sig indenfor *Hvor specifik skal jeg være? Ved folk på konferencen alt det her i forvejen til hudløshed? Skal jeg hellere forsøge mig med et nutidigt eksempel? MS’ organisation? /Hvordan vi forventer/håber/kan forestille os, at det vil løbe af stabelen at arbejde med dem? Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen

Scenario Inddrager analyser af omverden Inddrager mulige udviklingsveje Man udarbejder tre væsensforskellige scenarier Disse giver et “kort over pladsen” Real værdi: Vi forsøger at forholde os til nutiden og til tendenser i tiden Symbolsk værdi: Vi danner mening idet vi formulerer vores forventninger, uro, ønsker og bekymringer Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen

Et eksempel Jern og metalvare virksomhed Kritik fra omverden Højt sygefravær og personalegennemstrømning Misstemning, konflikter, lav samarbejdsevne Scenario 1: Fortsætte som vi plejer Scenario 2: Stramme op; reducere arbejdsstyrken, straffe sygefravær Scenario 3: CSR strategi; bedre image, stolthed i arbejdet, gøre en forskel ift miljø og mennesker uden for arbejdsmarkedet Gav mulighed for at se flere veje til udvikling Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen

De næste skridt Samarbejde med caseorganisation om at bruge bl.a. scenariometoder til at opklare kompleksiteten Tilrettelagt så det tilfredsstiller Behov for perspektiv (sigtemål) Behov for meningsgivende proces (hvad betyder det for os) Behov for styrbarhed (hvad skal vi gøre) Udviking af perspektiv undervejs Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen

Vurderinger Er bevidste forestillinger om fremtiden relevante bidrag til strategisk udvikling? Bidrager dette markant anderledes end andre måder at danne strategiske mål & mening? Er de også relevante redskaber til at skabe mening og styrbarhed? Hvilke processer er relevante at bruge ift Udvikling af scenarier m.v.? Sikre meningsdannelse Sikre styrbarhed og mulighed for at udvikle undervejs Betyder fremtiden noget for strategi og planlægning? DDLA. Anita Mac og Camilla Bruun Simonsen