v/ Mads Biering-Sørensen, SCKK Præsentation af kvalitetsmodeller i den offentlige sektor – EFQM, KVIK og PRES v/ Mads Biering-Sørensen, SCKK Kvalitet, kvalitetsudvikling og kvalitetsmodeller? KVIK Modellen Excellence Modellen PRES Modellen Udbytte, forbedringer og faldgruber? Kvalitetsprisinstitutionen

Forskellige tilgange til kvalitet Helhedsorienterede modeller Kvalitet = At skabe størst mulig værdi for interessenterne indenfor de politiske, økonomiske og lovgivningsmæssige rammer Faglig kvalitet, det vil sige en kvalitetsopfattelse fastlagt af fagprofessionelle baseret på standarder og indikatorer for kvalitet i processer og kerneydelser Brugeroplevet kvalitet, det vil sige en kvalitetsopfattelse baseret på målinger/evalueringer af brugernes oplevelse af ydelser og resultater Organisatorisk kvalitet, det vil sige en kvalitetsopfattelse baseret på, at kvalitet kræver styring, kortlægning og systematisk udvikling af arbejds-processer Effekt/value for money, det vil sige en kvalitetsopfattelse baseret på, hvad der i sidste instans kommer ud af de tildelte ressourcer både i form af resultater, men også mere indirekte – fx i form af presseomtale (som fx EFQM Excellence Modellen og KVIK) Helhedsorienterede modeller

EFQM EXCELLENCE MODELLEN Helhedsorienterede modeller EFQM EXCELLENCE MODELLEN Spørgeramme 9 temaer 28 emner 6-trins pointskala + værktøj til selvevaluering (www.kvikselv.dk) Spørgeramme 9 kriterier - 32 delkriterier Avanceret pointsystem Forskellig vægtning af ”kasserne”

KVIK og Excellence – forskelle og ligheder Excellence Modellen Den mest gennemarbejdede model til helhedsorienteret ledelse Baseret på erfaringer fra førende virksomheder og opdateres løbende En præcis ramme for at analysere og forstå sammenhænge og dynamikker i en organisation (”den røde tråd”) Fokus på kundens/brugerens oplevelse af værdi Fjerner effektivt al ubegrundet selvforherligelse Let adgang til benchmarking med andre brugere af modellen Adgang til uvildig ekstern assessment + anerkendelser KVIK Den mest gennemarbejdede model til selvevaluering af den offentlige institution Baseret på erfaringer fra bedst praksis institutioner i hele Europa Fokus på brugerens oplevelse af værdi Lægger vægt på en bred involvering af medarbejderne i arbejdet med selvevaluering Let adgang til benchmarking med andre brugere af modellen Adgang til anerkendelsen Committed to Excellence

KVIK Modellen 2006 Sammenhæng mellem 1. Lederskab - Mission, vision værdier - Ledelsessystem - Motivere og rollemodel - Eksternt samarbejde 2. Strategi - Interessenters behov - Udvikle strategi og handleplaner - Gennemføre strategi og planlægning – Innovation og modernisering 3. Medarbejdere – Medarbejderressourcer - Medarb.kompetencer - Inddrage medarbejdere 4. Partnerskaber og ressourcer – Partnerskaber - Bruger-samarbejde - Håndtere økonomi, materiel, viden og teknologi 5. Arbejdsgange og forandringsledelse – Arbejdsgange - Udvikle ydelser - Styre forandring og fornyelse 6. Bruger- og borgerresultater – Tilfredshedsmålinger - Andre indikatorer 7. Medarbejderresultater - Medarbejdertilfreds-målinger. - Andre indikatorer på tilfredshed og motivation 8. Samfundsresultater - Samfundsmæssige resultater - Miljømæssige resultater 9. Nøgleresultater - Overordnede kvalitetsmål - Overordnede økonomiske mål

PDCA og RADAR Redskaber til kvalitetsudvikling Scorings- og procesredskaber

KVIK Modellen og selvevaluering

KVIK Modellen 2006 Sammenhæng mellem 1. Lederskab - Mission, vision værdier - Ledelsessystem - Motivere og rollemodel - Eksternt samarbejde 2. Strategi - Interessenters behov - Udvikle strategi og handleplaner - Gennemføre strategi og planlægning – Innovation og modernisering 3. Medarbejdere – Medarbejderressourcer - Medarb.kompetencer - Inddrage medarbejdere 4. Partnerskaber og ressourcer – Partnerskaber - Bruger-samarbejde - Håndtere økonomi, materiel, viden og teknologi 5. Arbejdsgange og forandringsledelse – Arbejdsgange - Udvikle ydelser - Styre forandring og fornyelse 6. Bruger- og borgerresultater – Tilfredshedsmålinger - Andre indikatorer 7. Medarbejderresultater - Medarbejdertilfreds-målinger. - Andre indikatorer på tilfredshed og motivation 8. Samfundsresultater - Samfundsmæssige resultater - Miljømæssige resultater 9. Nøgleresultater - Overordnede kvalitetsmål - Overordnede økonomiske mål

KVIK og selvevaluering Analyse- og spørgerammen (KVIK), kombineret med struktureret dialogforløb mellem ledere og medarbejdere (selvevaluering) Grundprincipper i KVIK: Fælles dialog om styrker og forbedringsområder Læring gennem deling af viden Helhedsorienteret evaluering af arbejdspladsen (selvevaluering) Systematisk arbejde med løbende forbedringer Selvevaluering handler om at samle gode kræfter til en kritisk analyse af vores egen praksis – og målet er at finde ud af, hvor vi kan blive bedre!

PDCA Cirklen Planlægge – tænke Erfare og tilpasse Udføre - handle Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? Hvad er målene – og hvordan måler vi? Hvilke erfaringer kan vi trække på? Erfare og tilpasse Lever resultaterne op til målene? Skal fremgangsmåden forbedres? Hvad kan vi lære af forløbet? Skal vi gøre noget helt andet næste gang? Udføre - handle Udføre arbejdet Gennemføre målinger Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som vi planlagde?

Selvevalueringsprocessen www.KVIKselv.dk Beslutning Hvad er formål?: Status – legitimerende – udbrede kvalitetstænkning – forbedringer Hvad skal det ende med?: Rapport – forbedringsprojekter – pris - osv. Hvem skal deltage? Repræsentativ gruppe – forankring Hvordan sikres forankring? Den individuelle selvevaluering tavse gemytter - velforberedte op til konsensusseminaret - disciplinerende Konsensusseminaret meget engagerende proces - høje af at gennemføre – konkret resultat - klogere – indsigt i hinandens områder Konsensusrapporten slags kontrakt mellem arbejdsgruppen og arbejdspladsen - forbedringsprojekter forpligter medarbejdere og ledere gensidigt Prioritering række konkrete forbedringsprojekter - kortsigtede”her & nu”-effekt - langsigtede fremtidige strategiplaner.

Indsatscirklen

Excellence Modellen og Radar

Excellence Modellen 8 excellence begreber Kriterier, underkriterier Resultatorientering Kundefokus Lederskab og fastholdelse af formålet Ledelse gennem processer og fakta Medarbejderudvikling og involvering Løbende læring, innovation og forbedring Udvikling af partnerskaber Samfundsansvar 8 excellence begreber (værdier - kultur) Kriterier, underkriterier og vægtning (analyseramme - spørgeramme) Metode til selvevaluering og pointgivning (styrker og forbedringsområder)

EFQM Excellence Modellen 2003 9% 9% 8% 20% 10% 14% 15% 9% 6%

RADAR Resultater (Results) Mål Tendenser Sammenligninger Årsager Fremgangsmåde (Approach) Velbegrundet Integreret Udbredelse (Deployment) Implementeret Systematisk Evaluering og Vurdering (Asessment og Review) Måling Læring Forbedring

PRES

PRES modellen (PolitietsResultatEvalueringsSystem) I N D S A T S E R R E S U L T A T E R 2. Strategi og planlægning Brug af ledelsesinformation Udvikling af ” den analytiske organisation” Kredsens strategiarbejde Inddragelse af medarbejdere Struktur og organisation 50 point 6. Brugere og borgere Brugerundersøgelser anmelder Brugerundersøgelser 112 Sagsbeh. tid – Anm. til afg. Sagsbeh. tid – Sigt. til tiltale Gennemsnit alder vers. sager Gennemsnit alder vers. sigtelse Berammelsestider køreprøver 200 point 9. Nøgleresultater Borgervendt kriminalitet niveau Borgervendt kriminalitet afgørelser Straffelov i øvrigt niveau Straffelov i øvrigt afgørelser Indsats særligt prioriterede områder Antal dræbte og tilskadekomne i trafikken Responstid 112 Legalitetskontrol Budgetoverholdelse Finansiel kontrol Ressourcestyring Effektivitet Politi Effektivitet Anklagemyndigheden 400 point 1. Ledelse Normer for god ledelse Organisationsudvikling Medarbejderne og politireformen Intern kommunikation og information Ledelse på tværs 50 point 3. Medarbejdere Personalepolitik Kompetenceudvikling Lederudvikling Arbejdsmiljø Opfølgning på sygefravær 50 point 5. Arbejdsgange Udvikling og beskrivelse af arbejdsgange Tilgængelighed og tilstedevær. – herunder sikring af responstid Datakvalitet Opfølgning brugerundersøgelse Frigørelse af ressourcer til operativt arbejde 50 point 7. Medarbejder-resultater Jobtilfredshedsundersøgelse Svarprocent i forbindelse med jobtilfredshedsundersøgelsen Korttidssygefravær pr. medarbejder Langtidssygefravær pr. medarbejder 100 point 4. Samarbejde og Ressourcer Samarbejdsrelationer i lokalsamfundet Samarbejde andre myndigheder Økonomi- og ressourcestyring Ekstern information og kommunikation Deltagelse landsdækkende fora 50 point 8. Samfund Kontakt med lokalsamfundet Styrkelse af offerrådgivning 50 point Selvevaluering 250 point POLIS mm. 750 point

Udbytte, forbedringer og faldgruber

Udbytte af selvevaluering Fokus på borgere og brugere Indblik i ”hinandens” arbejdsopgaver Fælles sprog Fælles mål og fælles bevidsthed om indsatser og forbedringerne Fælles ejerskab Ramme for læring Få øje på andre og nye talenter Identificere vigtigste arbejdsgange, partnerskaber, interessenter Ændrer på brugen af eksterne konsulenter

Erfaringer med helhedsorienterede modeller - Et eksempel på udvikling i anvendelse af modellerne Resultater INDSATS RESULTAT MEDARBEJDER-RESULTATER PARTNERSKABER & RESSOURCER STRATEGI & PLANLÆG. PROCESSER BRUGER- & B.-RESULTATER RESULTATER MEDARBEJDERE LEDERSKAB SAMFUNDS-RESULTATER Strategisk værktøj Helhedsbillede - sammenhæng mellem alle kriterier Planlægningsværktøj Hvordan får vi kobling mellem det vi gør og det vi måler på ? Før model Statusbillede Hvad gør vi indenfor de enkelte temaer ? Resultater OK - men måske styret af tilfældigheder og held ... Tid 1. selvevaluering 2. selvevaluering 3. selvevaluering Eksempel bygger på Vejdirektoratets erfaringer med Excellence-modellen

Typiske udviklingsområder Strategisk fundament (mission, vision, værdier og strategier) Ledelsesgrundlag Systematisker målinger (MTU, LVU, APV, brugertilfredshed, imagemålinger) Systematisk kortlægning af processer og arbejdsgange Interessent- og brugeranalyse

Typiske forbedringsområder I Første gang man selvevaluerer Strategisk fundament (mission, vision, værdier og strategier) Ledelsesgrundlag Systematisker målinger (MTU, LVU, APV, brugertilfredshed, imagemålinger) Systematisk kortlægning af processer og arbejdsgange Interessent- og brugeranalyse

Typiske forbedringsområder II Godt på vej (2-3 selvevalueringer) Udbredelse og forankring af værdigrundlag Afbalancering af interessentgruppers behov og forventninger Afstemning af politikker, medarbejderudvikling og processer med mission, vision og værdigrundlag Etablering af forpligtende samarbejdsrelationer og partnerskaber Etablering af en årlig plancyklus Formulering af mål på alle relevante områder Fokus på løbende forbedringer, evaluering og læring

Faldgruber Halvhjertet engagement Manglende ejerskab Manglende forankring Opleves som ”ud over” de daglige opgaver Manglende prioritering og opfølgning Manglende sammenhæng med helhed

Kvalitetsprisinstitutionen

Priser og anerkendelser Priser i EFQM-regi Priser og anerkendelser Committed to Excellence (3 forbedrings- Projekter) Recognised for Excellence (400 point + i Excellence- modellen) Kvalitetsprisen for den offentlige sektor

Anerkendelser og formater Committed to Excellence Recognised for Excellence Kvalitetspris År 0-1 Selvevaluering med KVIK eller Excellence Gennemførelse af 3 strategisk vigtige forbedringsprojekter + 1-4 år Ansøgning på 51 sider eller Bedømmelse med udvidet site visit og workshops + 5 år Ansøgning på 75 sider baseret på Excellence Modellen Site visit 1 dag af 2 validatorer Site visit 1-2 eller 3-4 dage af 3-4 assessorer Site visit 1-2 dage af 3-4 assessorer Bestået/ikke bestået Nuanceret pointstatus 300, 400 og 500 point Feedback-rapport på 5 sider Feedback-rapport på 20-25 sider Feedback-rapport på 25-30 sider