Lektion 8: Krisehåndtering BA-kom. Kursus 5: Strategisk kommunikation, 2006 Paul Metelmann

Dagens program Hvad er en krise? Kriseforløb Krisehåndtering

Centralt PR-område Vigtigt at vide noget om Alle organisationer kommer ud for kriser Kriser er en god læremester i PR og kommunikation

Risikosamfund ”Risikosamfundet” bog af den tyske sociolog Ulrich Beck i 1986. Nye tider – nye kriser Gamle/Nye risici Lokale/Globale risici Synlige/Usynlige risici: siver umærkeligt og transnationalt Aktuelle/Potentielle risici

En krise på vej op...

Måske en anden krise...

En krise på vej ned - måske? ”Lars Løkke Rasmussen talte usandt” Nyhedsavisen 27.november Ud af 1,6 milliarder til strålekanoner går kun halvdelen til det formål. Nu gik det ellers lige så godt - igen!

Hvad er en krise?

Hvad er en krise? ”An organizational crisis (1) threatens high priority values of the organization, (2) presents a restricted amount og time in which a response can be made, and (3) is unexpected or unanticipated by the organization” (Hermann, 1993) ”En krise er en afbrydelse, der fysisk påvirker et system som helhed og truer dets grundlæggende antagelser, dets subjektive selvopfattelse, dets eksistentielle kerne” (Pauchant & Mitroff, 1992)

Hvad er en krise? ”En betydelig forretningsafbrydelse, som resulterer i omfattende dækning i nyhedsmedierne og offentlig gransken” (Institute for Crisis Management, 1996) ”En krise er en begivenhed, som udgør en uforudsigelig større trussel, der kan have en negativ indvirkning på organisationen, branchen eller stakeholdere, hvis den håndteres forkert” (Coombs, 1999)

7 krisegrupper jvf. Mitroff Økonomiske Strejker Mangel på arbejdskraft Fald i aktiekursen Sammenbrud i markedet Tab Svindel (ikke med i bogen) Informationsmæssige Tab/udslip af fortrolig information Spredning af falsk information Computernedbrud Hacking/manipulering af data Fysiske Tab af produktionsenheder, fabrikker eller råvarer, fx ved brand Sammenbrud i produktion/service Tekniske vanskeligheder Menneskelige Topledere forlader organisationen Nøglepersoner går til andre Fravær eller sygdom eksploderer Arbejdsulykker Sabotage Vold Imagemæssige Rygtekampagner Sladder Uberettigede og berettigede angreb Naturbestemte Jordskælv Ild Stormflod Orkan Abnorme Forgiftning af produkter Kidnapning Gidseltagning Terrorangreb 7 krisegrupper jvf. Mitroff

Er alle kriser med her?

Krisens forløb J.O.Kjær Hansen, 04 jvf. Mitroff III. Fuld blomstring Det politiske system bringes på banen. Der er fuld opmærksomhed i offentligheden. Handling begynder, fx distancering og boykot. II. Krisen folder sig ud Medierne skaber konfrontation. En evt. modspiller hælder benzin på bålet. Eksperter inddrages, sagen begynder at blive samtaleemne mand og mand imellem. IV. Krisen begynder at falme. Selve stridspunktet finder en afklaring – presset tvinger en løsning frem. De første tegn på afdramatisering viser sig, kritiske kommentarer falder i antal og styrke. I. Krisen spirer De mulige krisetegn vider sig. Medierne stille kritiske spørgsmål. Måske har en modspiller henvendt sig til medierne. V. Krisen blomstrer af Historien forsvinder ud af medierne. Opfattelsen i offentligheden bliver tilbage. Virksomheden slikker så og overvejer fremtiden. J.O.Kjær Hansen, 04 jvf. Mitroff

Når problemet bliver synligt 1. Problem opstår 2. Problem bliver synligt internt 3. Pressen skriver om sagen 4. Virksomhedens image = folks opfattelse Intern meddelelse Handlings-plan lægges Virksomheden følger debatten op Virksomheden går selv til pressen Positiv/objektiv pressedebat Offensiv Positivt Resultat: Negativt Defensiv Sagen dysses ned. Vi glemmer det – der sker nok ikke noget Negativ/subjektiv pressedebat Sagen slipper ud Krisereaktion fra virksomheden P.Kjær: Kriseledelse

Når krisen starter Overvågning af medier (kan fange en krise i opløbet) Risikoanalyse Sammensæt en krisestab Vælg strategi - passiv/defensiv/offensiv

Når krisen ruller Medier, politikere og handlinger fra interessenter (f.eks. fald i passagertal, krav om skrappere love, etc) Forklare sig for medier og interessenter Overvåg om der er krise i krisestyringen

Løsninger og afslutning Medieoffensiv fortoner sig Specielt når der præsenteres en løsning f.eks. direktøren går(eller dør!), der indsættes mere personale, Dan-kort gebyr fjernes, etc. Evaluering og måling - hvordan er vores image nu, revidér kriseberedskab, styr på interessenterne og deres behov

Hav et beredskab Alt efter risikovurderingen skal man detaljere beredskabsplanerne Eks: DSB har et meget detaljeret beredskab for ulykker

Beredskabsplan Sammensætte en krisestab Vurdering af ressourcer Centralisering af Info Hvem siger hvad til hvem og hvordan!!!! Intern orientering (form, kanaler) Hvordan kontakte interessenterne Medietræning af dem der skal udtale sig Åbning af egne kanaler (hjemmesider) Etablering af kriseovervågning (af medierne) Klargøring af generel – ajourførte - info om virksomheden

Kriseledelse: 2 perspektiver: Det snævre: Begivenhed under en krise Crash management: brandslukning Security management : sikkerhedstekniske spørgsmål Fokus på reaktion Simpel, operationel og handlingsorienteret tilgang

Kriseledelse: 2 perspektiver: Det brede: Proces: før, under og efter krisen Crisis management: undgå, intervenere, og lære af kriser. Issues management Risk management Relationship building Reputational management Evaluation & learning management Fokus på proaktion: kompleks, refleksiv tilgang

Kriseledelse – værktøj Kriseforebyggelse Issues management – Risikoanalyse - krise potentiale Hvor udsat er man? Hvor udsat er branchen (afsmitningseffekt, følsomhedskriterier) Kortlægge kriseportefølje Risk management Medieovervågning Krisehukommelse Kriseforberedelse Sammensætning af krisestab Udarbejdelse af en kriseplan

Opsummering Der findes forudsigelige og uforudsigelige kriser - men vær altid forberedt - lav risikoanalyse Få styr på interessenterne – hvem skal have besked hvornår? Vælg en – og kun en – strategi for hvad du vil sige Sig det som det er – og sig det selv(ej nyheden!)

Ekstra slides om kriser På de følgende sider er der mere om forskellige typer og definitioner af kriser.

Kriseledelse – faser og værktøj

Krisekommunikation Benoit har lavet en model til analyse af krisekommunikation: Genoprettelse af org. image Indeholder 5 strategier.

Benoit - imagegenoprettelse 1 - Benægtelse: - Om noget skulle have fundet sted - Flytte ansvar på andre 2 - Unddragelse af ansvar: Nedtoner el. reducerer sin egne rolle. Provokation: man er blevet provokeret: syndebuk, andre er ansvarlige Omstødelse: man var ikke tilstrækkelig informeret, eller ikke kontrol over tingene. Ingen har ansvar. Uheld: uheldige omstændigheder el. regulært uheld.

Benoit (fortsat) Reduktion af angrebets omfang: tag brodden af et angreb. Mindske de negative effekter. Afstivning: aflede og dæmme op ved at fremhæve de positive sider Minimalisering: ikke så slemt som det ser ud Differentiering: ikke så slemt som andre tilsvarende Transcendens: overføre handlingen til en anden kontekst: man gjorde det for samfundsskyld. Angreb på den anklagende: gå til modangreb, led opmærksomheden bort fra sig selv. Kompensation: Tilbyde kompensation.

Benoit (fortsat) 4 - Korrigering: Man er rede til at korrigere fejlen: løse problemet, undgå at det sker igen. Kan gøres uden at tage ansvar. 5 - Bøn om tilgivelse: En anden strategi som Benoit ikke tager med er: Tavshed som er en ofte anvendt strategi. Man håber at sagen vil dø hen - af sig selv. Er ikke en proaktive strategi.

Forskellige fokus Hermann: klassisk definition. * uventet begivenhed * Truer højt prioriterede værdier i virks. * Tidspres for at handle/respondere Pauchant & Mitroff: systemisk tilgang * Fokus på konsekvenser, dvs. krisens omfang * Hele organisationen er betragtet som et system * Krise, når de grundlæggende antagelser tvinges til at blive vurderet som forkerte, eller udvikling af forsvarsmekanisme.

Forskellige fokus Coombs: Fælles for de 2 ovenstående: Uforudsigelig Trussel Forskellig fra de 2 ovenstående Inddrager ikke kun organisationen, men hele branchen + stakeholdere Først en krise, når den håndteres forkert Ingen krise hvis den håndteres rigtigt Integrerer kriseledelse.

Forskellige fokus Institute for Crisis Management +nyhedsmedierne og offentligheden + reaktion fra stakeholdere Dobbelt krise hvis kommunikations-krise (Frandsen og Johansen)

Opsummering af diverse definitioner (Millar & Heath) Sker pludseligt Kræver hurtig reaktion Forstyrrer virksomhedens outcome Skaber stress og usikkerhed Truer omdømmet Kan eskalere i intensitet Vækker alles opmærksomhed (fra omgivelserne) Kan forandre varigt hele organisationen

Krisetypologi (Kilde: Shrivastava & Mitroff, 1987)

Krisetypologi: eksempler

Intensitetstypologi Forskel på små og store kriser Svært at afgøre Hvilket kriterium bruge? Antal døde? Kvæstede? Image? Omdømme? Økonomi? Pauchant & Mitroffs intensitets-typologi Hændelse Ulykke Konflikt Krise

Intensitetstypologi (fortsat) Hændelse: fysisk sammenbrud i en komponent, enhed, undersystem indenfor et større system – uden at true systemet Ulykke: fysisk sammenbrud som påvirker hele systemet Konflikt: sammenbrud i hele systems symbolske eller sociale struktur, men som ikke truer systemets grundantagelser Krise: sammenbrud, der fysisk påvirker hele systemet, truer de grundlæggende antagelser.

Intensitetstypologi (fortsat)

Opsummering 3 fasemodellen: før, under, efter Kriseledelse Identificere potentiale risiko Eliminere eller mindske risikoniveauer Identificere varselstegn, overvågning Etablere relationer mellem organisation og stakeholdere Være klar hvis krisen opstår: oprette et kriseberedskab Håndtere krisen Lære af den

Krisedynamik Krisen kan udvikle sig Fortolkning Fra intern til ekstern Fra teknisk til menneskelig Fortolkning Kriser er ikke kun objektive Modtagerorienteret En krise er et vis omfang en social konstruktion En organisation og dens stakeholdere kan fortolke krisen og dens dynamik forskelligt

Case: Vold i S-toget Tryghed var i forvejen et issue i DSB Dog primært materielt (lyse perroner, nye tog, etc.) men færre medarbejdere En bibemærkning i Berlingske Søndag starter lavinen ”2. G’ere truer folk i S-toget” Borgmestre og politi vil have S-tog til at gøre noget - fralæggelse af ansvar ”Hvem har aben”

Case: Vold i S-toget Aviser følger trop Regeringens anti-voldspakke kobles med S-tog Resultat: et fald i rejsende om aftenen og dårlige karakterer til trygheds indsatsen - nemlig 6! Mange specielt ældre kvinder er bange for at køre om natten

Case: Vold i S-toget - modtræk! Fase 1: Dokumentation for at der er lidt vold - statistik fra politi og forskere Fase 2: Aktivering af egne medier ”Pendulet” og ”Ud&Se” Fase 3: Kontakt til pressen Sideløbende kommer der flere S-togsrevisorer og andet personale Men allerede i efteråret 1997 stiger karakteren til 8 og flere tager igen toget om aftenen - dog er der intet sket endnu!

Case: Vold i S-toget - modtræk! Fase 4: Markedsføringen kobles på S-togsrevisorer bliver gjort til til ambassadører for tryghed via foldere, annoncer og et reklamespot Fase 5: tryghed indarbejdes i markedsføringskonceptet Fase 6: Permanent fokus og opfølgning på tryghed Fase - 1: Afdelingen nedlægges og problemet genopstår år senere p.g.a manglende fokus. Løsning: video i S-togene - indtil næste gang det går galt!

Erfaringer fra case Hav prædefineret nogle issues; f.eks. tryghed, forsinkelse og sikkerhed i toget Hav dokumentationen på plads f.eks en aftale med politiet om registrering af vold i tog Se på et emne både faktuelt og følelsesmæssigt - pressen er også ude efter følelser