Business Process Management -> ERP Nuuk, 24. februar, 2014

Bo Østerberg Kristensen: Erfaring med BPM og ERP Ansvarlig for BPM og SAP roll-out ved Hilti gennem 5 år IT gik fra 500->400 fuldtids ansatte, via optimering af arbejdsgange Implementering af BPM og ERP i 10+ lokationer IT Driftschef for alt support af ERP og IT ved Vestas Gennemførte etablieringen af Vestas Support Center i Manilla, baseret på proces/værdikæde optimeringe Ansvarlig for proces optimeringer som betød 27.5% i driftsbesparelser Etablerede best practise modeller baseret på IBMs “højre-til-venstre” proces skabelon

Kristian Aagaard: Erfaring med BPM og ERP Nyuddannet HA og cand.it i IT-ledelse Speciale i ERP implementering Optimering af lønproces i Aalborg Kommunes dagpleje Underviser i BPM i Selvstyret og kommunerne

Hvad er Business Process Management? BPM er Processtyringsmetodik Struktureret tilgang Fundament til styring og løbende optimering af organisationens processer BPM er grundlaget for en succesfuld ERP implementering

Optimering og vedligehold Hvorfor BPM? Business Process Management gør op med den traditionelle siloopdeling, og fokuserer i stedet på selve processerne, der udføres i organisationen Modellering Organisering Optimering og vedligehold

De 3 P’er…

Du kan få billig, hurtig og stabil – VÆLG TO Driverne Optimeringer; Tværfaglige og tværorganisatoriske Afkast forholdsvist hurtigt Omkostningsreduktion; Mindre bureaukrati Automatisering System support IT udgifter (licenser osv.)??? Standardisering; Ensrettede arbejdsgange Gennemskuelige eskalationsveje og kanalisering af ændringsforslag Medarbejder tilfredshed Total løsninger; A-Z processer, ingen suboptimering Du kan få billig, hurtig og stabil – VÆLG TO

Gevinst ved BPM/ERP Kilde: Business Process Management, Deloitte, Feb. 2009

Organisering Procesejer: Har ansvar for at processen overholder krav fra ledelsen og at output er af den forventede kvalitet. Kun én ejer pr. proces – men gerne flere processer pr. ejer Procesekspert: Har gennem sin erfaring opnået ekspertviden om processen. Der kan godt være mange eksperter pr. proces

Organisering - fortsat Proceskonsulent/facilitator: Beskriver og modellerer processer i samarbejde med proceseksperter og/eller procesejere Faciliterer workshops, og sørger for at holde fokus og få vigtige informationer med ved at stille gode spørgsmål Proceseksperten kommer med viden – proceskonsulenten kommer med værktøjerne og spørgsmålene

Organisatoriske udfordringer En afdelingsleder sidder med ansvaret for leverances En procesejer har ansvaret for processen, og optimeringen af denne Dette konflikter, og derfor er det vigtigt med top-buy-in Proceseksperter skal ha’ dedikeret tid til de roller Hvilket skal afstemmes med ledergruppen

Procesmodel – eksempel UML swimlane diagrammering 1: Start/trigger 2: Slut/output 3: Aktivitet 4: Swimlane 5: Gateway 6: Flow Aktiviteter efter hinanden indikerer afhængighed Aktiviteter over hinanden indikerer uafhængighed/parallel udførelse Rækkefølge

AS-IS og TO-BE Dokumentation af AS-IS medfører: Forståelse for processen Refleksion over problemstillinger og forbedringsmuligheder Grundlag for standardisering Grundlag for optimering (TO-BE)

Husk at...

BPM i Selvstyret Politisk fokus på standardisering og optimering af processer – det står i IKT strategien! Ønske og vilje i mange enheder Lokale indsatser har været initieret, men nu får vi et fælles sprog og en fælles metode Indtil videre har mere end 60 været på kursus i BPM Mangler forankring hos mellemledere

Eksempel: AS-IS 45 min pr. henvendelse

Eksempel: TO-BE 10 min pr. henvendelse

Status på BPM i RAL Vi har en procesorganisationen i SSC Der er personer med procesoptimeringsansvar i afdelinger – det er dog stadig organiseret i Siloer – f.eks. Øko, Havneservice, Royal Arctic Logistics Der mangler koordination på tværs, udover SSC

CMMI Model

For RAL... Strategisk styringsgrundlag; Effektive processer; Optimering af IT- understøttelse; Automatisering og mindre knas systemerne imellem Øget medarbejder- tilfredshed; Procestilgang skaber identitet for medarbejderne gennem tilhørs-forhold Strategisk styringsgrundlag; Gennemsigtighed omkring nøgle- processer – og identifikation af unødvendige processer Effektive processer; Optimering af ressourceudnyttelsen Optimeringer Tværfaglige og tværorganisatoriske, afkast inden for 18 måneder Omkostningsreduktion Mindre bureaukrati, automatisering, system support, og driftseffektivitet Salgsprocessen er et oplagt sted at starte... FORDI... IT, øko og lager mødtes i et fælles optimeringsmøde, og der var hurtigt forslag på bordet Hvis privatkunder sender “afsender betaler”, vil det betyde mindre administration i Øko og på havnene En forholdsvis simpel ide, men der er så ikke sket noget siden, da der ikke er nogen der driver det frem... Stamdata er et oplagt næste fokuspunkt... Vi bruger rigtig meget ressource på stamdata – leverandører, kunder, HR og øko data Leverandør data f.eks. bruges på havne, skibe, i administration osv., og der er pt. meget lidt ensartethed mellem formater og brugen heraf Vi er igang med kundedata, men det er stadig suboptimering Standardisering Ensrettede arbejdsgange, gennemskuelige eskalationsveje og kanalisering af ændringsforslag Total løsninger A-Å processer, ingen suboptimering

Hvordan skal det introduceres? Udvidelse af eksisterende proces- tankegang Få de rigtige folk identificeret, og få dem med i bussen Arbejd Bottom-Up med optimeringer, organiseret af en proces organisation Vi vælger 2 primære processer, og arbejder videre med dem... Der skal buy-in i hele ledergruppen – Topledelsen er styregruppe Procesejer skal identifceres i de primære aktiviteter BPM skal ind under huden. Procesejerne skal trænes og se værdien Proceseksperter skal findes og igen skal der træning til Der skal identificeres Quick- Wins, som kan implementeres i løbet af de første 12 måneder Flyt det med de 2 op til I starten

Måling af procesoptimering Value Stream Mapping – teknik til at kortlægge tidsforbrug Skelner mellem reel sagsbehandling/udført arbejde, ventetid og total procestid Sammenligning af tidsforbrug i AS-IS og TO-BE giver estimat for besparelse

Øvelse: Tegn en AS-IS proces Gå sammen i grupper på fire fra forskellige organisationer, og tegn en as-is proces som én af deltagerne har kendskab til

Procesoptimering Ligesom til modellering findes der mange teknikker til optimering af processer LEAN Six Sigma TQM Kaizen BPR Forbedring vs. innovation

Øvelse: Tegn en TO-BE proces Gå sammen i grupper på fire fra forskellige organisationer, og tegn en to-be proces med udgangspunkt i as-is processen.

Opsamling på BPM Hvorfor BPM Værdien af AS-IS Hvad skal der til for at komme frem til TO-BE Hvorfor BPM før ERP

What’s next, Doc? Spændende og vedkommende emner for de første par netværksmøder: