Det arbejdsomme netværksseminar d.20. november 2013 Kirsten Birk Olsen og Ulla Qvist Engholm

Fra brændende platform til ledestjerne - fra netværk vers. 1.0 til 2.0 Det selvejende hav Fra brændende platform til ledestjerne - fra netværk vers. 1.0 til 2.0 Bæredygtighed på økonomi og faglighed Det som MDI ser er centralt for den videre udvikling i netværksarbejdet er at komme ind i det farvand, hvor selveje ikke er en truet art, men en ligeværdig og inspirerende samarbejdspartner. Fordi det er her man selv kan sætte retning og definere fremtiden. Det er to år siden at netværkene er sat. Det har været en kæmpe omvæltning, men netværkene er endnu blot i sin spæde start. Hvad bliver det næste? Vi er på vej ind i et nyt farvand. En ny æra. En ny epoke. Hvad er det der skal til for at man får sat sejl og hvor er det man vil sætte retning. Hvad er det for nogle problemer netværkene fortsat kæmper med for at blive fri af den brændende platform. Således at netværkene sammen kan trække fælles. Hvad sker der i det selvejende hav? Der bliver set til en, lyttet til en, kommunikeret og inspireret sammen, man bliver inviteret med, man bliver spurgt. Der byder sig flere anledninger til at gøre mere af det som virker … MDI kan se at der i netværkene er forskellige problemstillinger der arbejdes med. Eller bokses med. Vi vil gerne være med til at motivere og understøtte vejen ind i det selvejende hav. Men vil gerne hjælpe en dialog på vej som tager hånd om de problemstillinger der er. Vi kan ikke skrue tiden tilbage. Der er ikke en fortryd-knap på den her udvikling. MDI ser ikke noget alternativ til netværkene. Hvis man trækker sig fra netværksarbejdet lige nu, så hedder det ”ikke bæredygtig”. Der er ikke nogen grund til at vende tilbage mod den brændende platform, for så brænder det.

Det arbejdsomme netværksseminar Vi skal i dag blive mere tydelige på: Hvordan vi er sammen og performer sammen Hvilke ledelsesfunktioner vi varetager når vi er sammen Hvorfor vi i netværket er sammen og om hvad? Hvad skal netværket bruges til og hvad skal det ikke bruges til.

At forstå egen rolle og funktion i netværket og sætte det strategisk i spil

Tænkningen i Leadership pipeline At skabe en sammenhængende kæde af aktiviteter, der producerer god ledelse og ledere på alle niveauer i organisationen (under, ved siden af, over). Denne kæde skal sikre 3 ting: Fordi lederen i den selvejende institution indgår i flere forskellige ledelsesniveauer og skal for at kunne præstere bedst muligt, være bevidst herom Lederne udvikler deres færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier på det ledelsesniveau de befinder sig på Lederne arbejder hele tiden på at udvikle de ledere der refererer til dem og er omkring dem

Den selvejende Leadership pipeline - fremadrettet Forvaltningschefen (at skabe resultater for hele området) Bestyrelsesmedlem (at stå stærkt i sit tillidshverv og skabe resultater der beror på institutions værdier Leder i netværket (bidrage med at skabe resultater på vegne af andre) Leder (skabe resultater gennem andre) Ressourcepædagog (skabe resultater gennem stærk faglighed) Medarbejder (skabe resultater gennem egen indsats

Den selvejende Leadership pipeline -bagudrettet

Grundtænkning God ledelse afhænger af hvad er ledes Ved skift fra et ledelsesniveau til et andet Færdigheder: Nye færdigheder er nødvendige for at kunne udfylde nye ansvarsområder Prioriteter: De tidsrammer der styrer hvilke opgaver lederen prioriterer Arbejdsværdier: det som vi opfatter som vigtigst, og dermed kommer i centrum af vores indsats

Otte kompetencer – Offentlig Leadership Pipeline

Det niende kompetencefelt Demokratisk repræsen-tativitet 1) Bestyrelses-medlem (som arbejdsgiver og driftsansvarlig) 2) Bestyrelses-medlem (som demokratiske repræsentanter)

Den selvejende Leadership pipeline fokus i dag

Faglig ledelse Faglig ledelse har stor betydning for at kunne skabe gode resultater på alle niveauer. Ved at få adresseret de rette faglige drøftelser på rette niveau, får man nogle mere fagligt fokuserede drøftelser, der er nærværende og fokuserede, da der er enighed om hvilket fokus det faglige omdrejningspunkt skal have. Leder Leder i netværket Bestyrelsen Faglig ledelse har to dimensioner – den pædagogisk faglige ledelse og det ledelsesfaglige Er ledelsesfaglig og drøfter ledelse af pædagogisk faglighed Fagligheden ligger i den måde vi er mennesker sammen på og de værdier vi tager afsæt i

Være rollemodel Som rollemodel levenedgør man organisationens mål og værdier og agerer på en måde der eksemplificerer hvordan disse nås. Leder Leder i netværket Bestyrelsen Repræsenterer hele organisationen og værdierne. Implementerer loyalt beslutninger og skaber succes for sin bestyrelse. Lederen udviser forståelse for at institutionen er en del af et større fællesskab. Demokratisk rollemodel med dialogen i centrum. Rollemodel for institutionens værdigrundlag.

Skabe ledelsesrum At skabe ledelsesrum er i høj grad noget man selv skal skabe. Det kræver en aktiv indsats at skabe et rum og en rolle, med legitimitet og autoritet i organisationen. Leder Leder i netværket Bestyrelsen Balancere sit ledelsesrum op mod bestyrelsen, så der skabes en ligevægt og et ligeværd Kan sikre sig et fleksibelt og manøvredygtigt ledelsesrum Skabe en tydelighed i sin ledelserolle og sin ledelses-funktion

Kommunikative kompetencer Hvordan lederen sprogligt rammesætter arbejdet i organisationen og evner at oversætte beslutninger til meningsfuld praksis. Leder Leder i netværket Bestyrelsen Gør det politisk vedtagne meningsfuldt for underordnede ledere. Drøfter kommunalpolitiske udmeldinger og giver hinanden en tydelighed på hvordan de kan oversættes meningsfuldt i netværksarbejdet og egen institution Varetager et tillidshverv hvor dialogen er central. Kommunikerer både med bagland og omkring trufne beslutninger, for at skabe ejerskab til organisationen og målene.

Procesledelse Mange værdikæder i det offentlige går på tværs af organisatoriske skel. Dette kompetencefelt handler om koordinering og styring af tværgående tværfaglige samarbejdsprocesser med interne og eksterne samarbejdspartnere. Fokus er både på proces og resultat. Leder Leder i netværket Bestyrelsen Fokus på proces og resultat. At kunne se muligheder i samarbejdet udenfor institutionen. Skal kunne rumme at procesledelsen har stor kompleksitet og samtidig kunne finde helheder. At kunne se muligheder udenfor institutionen som kan skabe synergi med aktiviteter i institutionen

Strategiarbejde Strategisk arbejde handler om at ledere løbende arbejder med at udvikle og implementere langsigtede mål. Jo højere man bevæger sig op i pipelinen, jo mere komplekst bliver det strategiske arbejde. Leder Leder i netværket Bestyrelsen Kan arbejde med strategiudvikling i samarbejde med underordnede, overordnede og sideordende. Skal kunne arbejde med kortsigtede og langsigtede mål samtidigt. Kan læse omverdenens signaler og på den baggrund udarbejde strategier. Strategier som man som leder sætter i søen men kun delvist er med til at skabe resultater omkring. Varetager et tillidshverv hvor dialogen er central. Kommunikerer både med bagland og omkring trufne beslutninger, for at skabe ejerskab til organisationen og målene.

Strategiarbejde ”Et af vores problemer er at vores bestyrelse som hovedudgangspunkt ikke kender ret meget til, hvordan en organisation fungerer og hvilke mekanismer der er gældende. Og det betyder, at vi får alt for mange hovsa-beslutninger, som måske nok kan løse et akut problem her og nu, men som kan have en række skadevirkninger hen ad vejen. Og dem skal vi kunne navigere i forhold til”.

Politisk Tæft Kompetencefeltet handler om lederens evne til at navigere smidigt i politisk styrede organisationer, med stor kompleksitet og fokus der skifter, samt en evne at oversætte politiske beslutninger til faglige meningsgivende handlinger i hverdagen. Leder Leder i netværket Bestyrelsen Kender sin bestyrelse og ved hvordan den skal faciliteres for bedst muligt at opnå gode beslutninger. Ved hvorledes man undgår at bringe organisationen i krydspres, uden at politisere. Bruger hinanden og dygtiggør sig i forståelsen af det politiske spil og hvorledes man bedst navigerer heri. Forstår at afdække og være omkring bestyrelsesmedlemmerne på så grundig vis at beslutninger kan tages så fuldstemmigt og langsigtet som muligt (formanden)

Navigere på den offentlige scene Som offentlig finansieret velfærdsinstitution har samfundet en interesse i arbejdet. Den offentlige scene er en præmis og lederne skal værdsætte bevågenhed. God ledelsesskik kommer derfor naturligt til at handle om at sikre ordentlighed, ærlighed og gennemsigtighed i arbejdet. Leder Leder i netværket Bestyrelsen Skal skabe bevidsthed om mulighed for offentlig eksponering og vide hvorledes den håndteres. Udveksle erfaring om den offentlige eksponering og bruge den strategisk til egen fordel. Skal være bevidst om mulighed for offentlig eksponering og kunne bruge den strategisk til egen fordel

Dialog med dine netværkskollegaer i netværkene Kig på de 8 kompetencefelter. Hvilke kompetencefelter gøres der i netværket stor brug af og hvilke gøres der mindre brug af? De kompetencefelter der er meget fokus på, praktiseres de med afsæt i de ledelsesfunktioner der er beskrevet for netværksledelsen?