Forandring, innovation og udvikling – hvad skal der til? Akademiet for talentfulde unge Adjunkt, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning

Oplægget i hovedpunkter Definition af innovation Det hurtige, automatiserede system kontra det langsomme og bevidste system Hvorfor er innovation og forandring så svært – og hvorfor vinder kultur (den vanemæssige adfærd) - næsten altid? Hvad ligger der i begreberne fokus og stemning Oplæg til gruppearbejdet

Men først et lille klip – fra Assens!!!!!

Hvor sætter du dit fokus? Positiv (vind) Hippocampus Glæde, tilfredshed. Styr på tingene. Tilføjende læring. Passiv Aktive Frygt, vrede, bedrøvelse, afsky. Amygdala Negativ (tab) Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009 5

Fokus aktiverer – amygdala og/eller hippocampus! Hjernen producerer nye nerveceller hver dag hele livet. I hippocampus produceres der hver dag 1000 nye celler – men det kan forhøjes helt op til 2000 nye nerveceller hver dag Hvis vi overholder nogle få spilleregler (5) Bevæge os fordi når vi bevæger os (motion) dannes en vækstfaktor der fremmer celledelingen i hippocampus Spise rigtigt kost (hjernerigtig kost) Beskæftige os med det der gør os glade fordi glæde er en stærk befordre for at lære noget Sove – i den dybe fase i søvnen opbygger vi hukommelsen – vi konsoliderer hukommelsen Meditation fremmer udviklingen i hippocampus Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009

Definition af samarbejdsdrevet innovation Innovation refererer til en mere eller mindre intenderet og proaktiv proces, som udvikler, implementerer og spreder nye og kreative ideer, der skaber en kvalitativ forandring i en given kontekst. Innovation er sjældent en enkelt persons værk – men snarere noget der bedst skabes i mødet mellem forskellige typer af aktører. Innovation fremmes bedst gennem skabelsen af gunstige betingelser for tværgående samarbejde. Sørensen og Torfing – samarbejdsdrevet innovation 2011

Samarbejdsdrevet innovation Det er i mødet mellem forskellige erfaringer, ideer, kompetencer etc. at innovation skabes (kollaborativ læring), og vi har alle muligheder: Veluddannede og kompetente ledere og medarbejdere – som er engagerede og ønsker at sætte deres faglige ambitioner og udvikling på spil (Her taler vi verdensklasse!) for at levere bedre/kreative løsninger Borgere og brugere er veluddannede og har stor social kapital og tradition for at komme med kvalificerede input Sørensen og Torfing – samarbejdsdrevet innovation 2011

Syv kriser der former fremtiden – og deres indbyrdes sammenhænge (mandag morgen nr.41 nov. 2008) Finanskrise Sikkerhedskrise Klimakrise USA’s omkostninger i forbindelse med krigen mod terror var den egentlige tændsats til finanskrisen – Nobelpris økonom Joseph Stiglitz Ressourcekrise Fødevarekrise Sundhedskrise (spredning af nye vira, resistente bakterier, epidemier fx SARS Fattigdomskrise

Udvikling i et klassisk paradigme Finance R & D HR Accounting Strategy Communication Quality Manufacturing Marketing Leadership Change Knowledge Nytte maksimering Vækst som en betingelse Adam Smith (1723-1790). The wealth of nations. Starter moderne økonomisk teori Konkurrencen – tallene lyver ikke!

5 fjender mod trivsel, læring og udvikling (hvor er vort fokus?) Vi er mere opmærksomme på det negative end det positive Vi rammes hårdere af negative oplevelser end positive (måske mindst 3 gange hårdere) Vi grubler mere over problemer end vi påskønner glæder Der er mere socialt spin i problemer end glæder I sundhedssektoren og psykologien gives prioritet til behandling frem for forebyggelse Kilde: Oplæg Hans Henrik Knoop marts 2013

Oplevelser af egen kompetence: Oplevelser af social forbundethed Fundamentale forudsætninger for trivsel (sæt meget mere fokus her – og opdag forskellen) Oplevelser af egen kompetence: ”jeg kan som regel, hvis jeg bare gør mig umage” Oplevelser af social forbundethed ”jeg er ikke ensom / jeg betyder noget” Oplevelser af selvreguleret vækst (læring og kreativitet) ”jeg handler frivilligt – næsten uanset hvad” Kilde: (Deci & Ryan, 2011; Knoop, 2010, 2012)

Neuroleadership approach Neuroleadership is the study of leadership through the lens of neuroscience and explores central elements of leadership, including: (a) self-awareness (b) awareness of others, (c) insight, (d) decision making, and (e) influencing Neuroleadership Institute. [Internet] New South Wales (Australia): NeuroLeadership Institute Pty Ltd; 2010. [cited 2010 03 17]. Available from: http://www.neuroleadership.org

The neuroleader Laurie Ellington | Paul McFadden 2012 The new leader has a growth vs. fixed mindset, values transparency, and is adaptive and resilient – able to engage multiple generations in innovative thinking and problem solving. This leader doesn’t try to change others, they change themselves. Neuroleaders are conscious that the groundwork vital to accessing human potential and expanding talent in any organization or system is self-expansion. The facilitation of positive change in an organization, family system, or community starts with personal change – personal, deliberate change in the human brain.

Laurie Ellington | Paul McFadden 2012 Understanding how our brain’s cognitive and creative capacities are better accessed and maximized when our reward vs. threat circuitry is engaged - especially during a change process. To genuinely be successful at activating reward states (engagement) in employees more frequently than the circuitry associated with states of threat and alarm (disengagement), which is our default state, takes knowledge of the human brain and high levels of emotion regulation, mindfulness, and social regulation. A NeuroLeader knows that our minds are not separate, but entangled and existing between us and others – as evidenced by recent findings about the role of our mirror neuron system (Cattaneo & Rizzolatti, 2009).

Vi burde kunne gøre det i DK Ruut Veenhoven(2010): People live happiest in economically well developed nations that are well governed [leadership] and allow their citizens a lot of freedom [autonomy], in short, in modern multiple choice societies. World’s highest economic equality (gini-index 2000-) Very high level of personal autonomy / Very low power distance /Very low level of blind obedience (Hofstede, 1984-) Very high level of creativity / material wealth Very high level of access to information / media+ICT - 85-95% computer and internet access in private homes (Plovsing & Nielsen, 2009) World’s lowest level of corruption (Transparency International, 2008) World’s highest level of social trust (Bjørnskov, 2009) Some of the world’s happiest (Veenhoven 2010; Diener 2009) Europe’s most flourishing (Huppert & So, 2009, 2012) Kilde: Oplæg Hans Henrik Knoop marts 2013

MEN - hvorfor er det så svært at lave forandringer der holder?

”Culture always beats strategy” Personlig udvikling, ledelse og organisationsudvikling er vanskelig – og ofte mislykkes projekterne Kotter 70 % (20 % og 10 %) Drejer 90 % af alle strategiprojekter MEN HVORFOR ER FEJLPROCENTEN SÅ HØJ og hvordan udvikler vi så arbejdsmiljøet?

Vi oplever en meget lille del af virkeligheden - men vi tror vi oplever tæt på 100 %! Fakta (Tor Nørretranders) siger: Hvert sekund modtager hjerne 11 millioner impulser via cellerne i alle sanserne Via koncentreret opmærksomhed kan mennesket opfange 40 impulser pr/sek Almindelig koncentration 16 impulser pr/sek Det svarer til 1/700.000 del!!!! Men vi tror vi opfanger tæt på 100 %!!!!

Bruce Lipton Intelligente celler: Underbevidstheden er 1. 000 Bruce Lipton Intelligente celler: Underbevidstheden er 1.000.000 gang så stærk som vores bevidsthed

Det automatiserede system – vore vaner Biologisk princip om at bruge mindst mulig energi – derfor kører vi på vanerne OG VANERNE KØRER OS! 95 % af vores tænkning er ubevidst Det kræver virkelig meget energi at ændre tingene og det kræver at vi fokuserer på det nye det er vanskeligt – derfor skynder vi os tilbage til vanerne Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009

Hest og rytter. Hvem er stærkest og hvem er klogest Hest og rytter! Hvem er stærkest og hvem er klogest? Det limbiske system (vanen - vi gør som vi plejer) og neocortex (viljen/ideen – vi ønsker noget andet)

How are habits formed: Modeling habit formation in the real world To investigate the process of habit formation in everyday life, 96 volunteers chose an eating, drinking or activity behaviour to carry out daily in the same context (for example ‘after breakfast’) The time it took participants to reach 95% of their asymptote of automaticity ranged from18 to 254 days; indicating considerable variation in how long it takes people to reach their limit of automaticity and highlighting that it can take a very long time. 18+254/2 = 136 dage = 4,5 måned (gns. tal i artiklen 66 dage) PHILLIPPA LALLY*, CORNELIA H. M. VAN JAARSVELD, HENRY W. W. POTTS AND JANE WARDLE European Journal of Social Psychology Eur. J. Soc. Psychol. 40, 998–1009 (2010) Published online 16 July 2009 in Wiley Online Library

Komplementaritet mellem det hurtige og langsomme system DET LANGSOMME SYSTEM DET HURTIGE SYSTEM Den målrettede adfærd Den følelsesmæssige koordinering Fokuseret opmærksomhed Receptiv opmærksomhed Lille kapacitet Stor kapacitet Symbolsk forarbejdning Ikonisk- og enaktiv forarbejdning Ræsonnerende Intuitiv Lineær Parallel Boglig uddannelse Praktisk uddannelse Eksplicit Implicit Samtale og møder Handling Kontrol Forandring og ideudvikling Rutine Nyorientering Fredens K. ”Innovation og ledelse – hjernen som medspiller” Academica

Det du fokuserer på får du mere af……valget er dit Fokus og mental energi

Det du fokuserer på får du mere af……valget er dit Hjernens formbarhed gør at det er vigtigt at lægge mærke til hvad vi fokuserer på fordi former vore framing/opfattelse Det du giver opmærksomhed, giver du også energi – og det du giver energi vokser! (lytte til en dryppende vandhane – pludselig lyder det højere – men det er blot perceptionen der snyder) Hjerneforsker J.M. Schwartz siger det meget tydeligt: Hvor end vi retter vores hjernes opmærksomhed hen, så er det der, vi skaber og styrker hjerneforbindelser. Hvis vi retter opmærksomheden hen på positive/negative ting, er det de forbindelser, der skabes og styrkes. Vi ved at ca. 125 milliarder hjerneceller forbinder sig til hinanden via synapser og at der skabes ca. 1 million nye forbindelser hvert sekund.

Hvor sætter du dit fokus? Positiv (vind) Hippocampus Glæde, tilfredshed. Styr på tingene. Tilføjende læring. Passiv Aktive Frygt, vrede, bedrøvelse, afsky. Amygdala Negativ (tab) Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009 27

Fokus aktiverer – amygdala og/eller hippocampus! Hjernen producerer nye nerveceller hver dag hele livet. I hippocampus produceres der hver dag 1000 nye celler – men det kan forhøjes helt op til 2000 nye nerveceller hver dag Hvis vi overholder nogle få spilleregler (5) Bevæge os fordi når vi bevæger os (motion) dannes en vækstfaktor der fremmer celledelingen i hippocampus Spise rigtigt kost (hjernerigtig kost) Beskæftige os med det der gør os glade fordi glæde er en stærk befordre for at lære noget Sove – i den dybe fase i søvnen opbygger vi hukommelsen – vi konsoliderer hukommelsen Meditation fremmer udviklingen i hippocampus Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009

Sprogets betydning for hvor vi har vort fokus I en UDVIKLENDE virksomhed skal sproget pege opad i stedet for nedad, det skal skabe muligheder frem for begrænsninger. Det er sproglige spilleregler eller normer, som er rettesnor for et bestemt fokus og deraf afledt adfærd Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009

Fokus påvirker vort ”set point” Sonja Lyubomirsky argumenterer for at 50 % af vores ”lykkeregnskab” er fastlagt via vores genetiske arvemasse Dertil kommer 10 % fra hvad man kunne kalde objektive livsbetingelser 40 % kan henføres til vores egen opfattelse/perception af virkeligheden Samlet set kalder hun det vores ”set point” Der er noget at arbejde med!!!!!!

Stemning styrer energi, lyst og motivation – og det smitter meget mere end influenza!

Stemning! – stemthed i situationen + spejlneuroner Vi smitter hinanden med stemning og følelser og det er meget mere udtalt end med forkølelse og influenza! Forandring begynder IKKE med det forhold vi vil ændre (eller den genstand, tekst, situation færdighed eller tanke) Det er følelserne i situationen der bestemmer hvordan og hvor godt man ændre sig selv og sin adfærd og dermed organisationens udvikling.

Spejlneuroner Egen cellegruppe reagerer når vi ser andre bruge den tilsvarende cellegruppe Vi spejler os i det de andre gør Cellerne er resonante på omgivelserne og simulerer det andre gør Vi får signaler fra de nervebaner der efterligner den pågældende følelse i vores egen krop – dermed sker smitten Amygdala registrerer det hele og bearbejder det ubevidst Vi tuner ind på samme bølgelængde vore hjerner er trådløst forbundne Goleman, D.: ”Social intelligens” Borgen 2006

Kropssprog og følelser ”Micromessaging” små subtile beskeder der kommunikeres uden ord mellem mennesker. På MIT (Massachusetts Institute of Technology) argumenteres for at vi sender mellem 2000 og 4000 mikrobeskeder om dagen via kropssprog, mimik og intonation mv. Men disse beskeder ligger oftest uden for det bevidste og sproglige plan. Derfor er det svært at arbejde med! Mikro beskederne opfanges i amygdala – som lynhurtigt uddrager den følelsesmæssige betydning af beskederne Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009

Vi er som stemmegafler der udsender energi og påvirker omgivelserne/hinanden! (Bruce Lipton)

Gode vibrationer Bruce Lipton foredrag oktober 2012

Dårlige vibrationer Bruce Lipton foredrag oktober 2012

Et netværk med 1020 venner. Gul er de mest glade, blå de mindst glade Kvinder (cirkel). Mænd (firkant) Christakis NA & Fowler JH (2009). Connected. Little, Brown. New York

Refleksioner individuelt og i gruppen Hvordan kan viden, forandring og innovation spille en rolle i håndteringen af de kriser vi er underlagt I disse år? Hvad kan du selv gøre? Er det nøvendigt at arbejde med sit eget mindset? Hvorfor? Hvorfor ikke? Hvordan gør du det eller hvordan har du tænkt dig at gøre det? Hvilken betydning forventer du det kan få på din egen karriereudvikling? 10 minutters egen refleksion – 30 minutters gruppedrøftelse – og så opsamling i plenum

Litteraturliste Kjeld Fredens ”innovation og ledelse” Academica Kjeld Fredens og Anette Prehn ”Coach dig selv” Gyldendal Business Play Your Brain : Adopt a Musical Mindset and Change your Life and Career [Paperback] http://www.amazon.com/Play-Your-Brain-Musical-Mindset/dp/9814328588 Steven Covey ”7 gode vaner” Gyldendal Business

Flemming Poulfelt og Mikkelsen ”Strategi med mening” Børsens forlag Otto Scharmer ”Teori U” Ankerhus forlaget Den kreative kraft i innovationsledelse» af Mette Møller, Thea MikkelsenTeori U omsat i liv, læring og lederskab. Psykologisk forlag 2011 Fortællinger fra U'et » af Ann Charlotte Thorsted, Anne Mølholm, Birgit Toft, Finn Kollerup, Finn Thorbjørn Hansen, Hans Henning Nielsen, Karen Boel Tidemand, Kirsten Mellor, Lone Belling (red.), Michael Stubberup, Morten Ziethen, Ragnhild Christensen, Steen Hildebrandt, Thomas Gerstrøm (red.), Thorkil Molly-Søholm, Tina Bue Frandsen. Psykologisk forlag

Eckhart Tolle ”Nuets kraft – nøgle til personlig frigørelse” Borgen Dainel Goleman ”Social Intelligens” Borgen 2006 http://www.webpsykologen.no/video/positiv-psykologi-med-martin-seligman/ Tim Jackson: Prosperity without Growth- Economics for a Finite Planet Nørager, Michael: “How to manage SMEs through the transformation from non innovative to innovative” CBS 2009. Bruce Lipton: “INTELLIGENTE CELLER” Borgen 2009.

Flemming Andersen ”Selvledelse – selvet på arbejde” Dansk Psykologisk forlag Mihaly Csikszentmihalyi ”Flow – Optimaloplevelsens psykologi” Dansk Psykologisk forlag Karl E. Weick ”Sensemaking in organizations” Sage Sonja Lyubomirsky “Sådan bliver du lykkelig” Lindhart og Ringhof