Hvorfor er det så svært – og hvad skal der til for at skabe en positiv forandring i trivsel og arbejdsmiljø? Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet.

Præsentationer af emnet: "Hvorfor er det så svært – og hvad skal der til for at skabe en positiv forandring i trivsel og arbejdsmiljø? Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet."— Præsentationens transcript:

1 Hvorfor er det så svært – og hvad skal der til for at skabe en positiv forandring i trivsel og arbejdsmiljø? Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning

2

3 Oplægget i hovedpunkter
Hvad er I/vi udfordret af? Hvorfor er forandring og udvikling så svært – og hvorfor vinder kultur (den vanemæssige adfærd) - næsten altid? Vi skal være bedre til at fokusere og skabe den rette stemning omkring forandring og udvikling. Implementering – er jo altid det STORE spørgsmål – hvad gør vi?

4 Men først et lille klip – fra Assens!!!!!

5 Hvor sætter du dit fokus?
Positiv (vind) Hippocampus Glæde, tilfredshed. Styr på tingene. Tilføjende læring. Passiv Aktive Frygt, vrede, bedrøvelse, afsky. Amygdala Negativ (tab) Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009 5

6 Hvad er vi udfordret af?

7 Velfærdssamfundets næste fase – mandag morgen februar 2013
Velfærdsdanmark vil de næste 10 år komme til at opleve forandringer, der tåler sammenligning med de historiske sociale reformer fra 1930’erne. En ny velfærdsmodel kommer til at bygge på langt større inddragelse af borgerne, private virksomheder og civilsamfundet. Men også på en stram økonomisk styring og svære prioriteringer. Som velfærdssamfundet er skruet sammen i dag, vil en nyfødt dansk pige i snit modtage 1,6 million kr. mere fra det offentlige i form af overførsler og offentlige velfærdsydelser,end hun kommer til at bidrage med via skatter og afgifter gennem sit liv. En nyfødt dreng vil omvendt bidrage med 0,6 millioner kr. mere, end han vil modtage. Bundlinjen er et underskud på en halv million kr. pr. dansker regnet over et helt livsforløb.

8 Et utal af reformer – og der er flere på vej
Kommunalreformen var bare en ud af mange – der er grund til at tro at det vil fortsætte med forstærket kraft Struktur, budget, globalisering, kvalitets, skatte, arbejdsmarkeds, kontanthjælp ……. I kan selv fortsætte rækken Hjælper det – løser det vores udfordringer?

9 Hvordan gennemfører vi så disse reformer og hvilken “tænkning” ligger der bag?

10 Udvikling i et klassisk paradigme
Finance R & D HR Accounting Strategy Communication Quality Manufacturing Marketing Leadership Change Knowledge Nytte maksimering Vækst som en betingelse Adam Smith ( ). The wealth of nations. Starter moderne økonomisk teori Konkurrencen – tallene lyver ikke!

11 Hurtig problemløsning er det godt?
Vi er trænet (meget intensivt) i at komme med en løsning (fix it) hurtigt – fordi vi har jo travlt og vi skal jo også være effektive! Kom med en ”lean” løsning NU - med minimalt ressourceforbrug – tak! Fokuser på de komplicerede udfordringer og lad dem så ligge lidt – det hurtige tanke system vil formentlig komme op med en bæredygtig løsning!

12 Hver femte dansker i den arbejdsdygtige alder har psykiske problemer
Det koster samfundet 45 milliader om året Det nedenslående faktum fremgår af en ny OECD-rapport Dr.dk/nyheder/indland

13 Vi har enormt brug for at videreudvikle vore mindset

14 En psykologisk og social opblomstring
Hvad kan vi gøre for at fremme deltagelsen i udviklingen af et nyt samfund? Et samfund hvor velstandsudvikling sætter fokus på at mennesker trives, blomstrer op, udvikler større livskvalitet og indgår i fælles deltagelse af denne udvikling. Vi har brug for den form for fællesskaber (Tim Jackson ”Prosperity without growth”)

15 Kan vi skabe en mening i vores fælles udvikling?
Vi kan godt skabe en dyb meningsfuld udvikling af vore samfund med udgangspunkt i det vigtigste (når det kommer til stykket), det handler bl.a. om: Vore familiers helbred Tillid fra familie, venner og andre vi omgås Tryghed i de områder vi lever i Deltagelse i samfundets og vort eget livs udvikling Mening i livet og et håb for fremtiden (Tim Jackson ”Prosperity without growth”)

16 MEN - hvorfor er det så svært at lave forandringer der holder?

17 ”Culture always beats strategy”
Personlig udvikling, ledelse og organisationsudvikling er vanskelig – og ofte mislykkes projekterne Kotter 70 % (20 % og 10 %) Drejer 90 % af alle strategiprojekter MEN HVORFOR ER FEJLPROCENTEN SÅ HØJ og hvordan udvikler vi skolen og uddannelserne?

18 Vi oplever en meget lille del af virkeligheden
- men vi tror vi oplever tæt på 100 %! Fakta (Tor Nørretranders) siger: Hvert sekund modtager hjerne 11 millioner impulser via cellerne i alle sanserne Via koncentreret opmærksomhed kan mennesket opfange 40 impulser pr/sek Almindelig koncentration 16 impulser pr/sek Det svarer til 1/ del!!!! Men vi tror vi opfanger tæt på 100 %!!!!

19 Bruce Lipton Intelligente celler: Underbevidstheden er 1. 000
Bruce Lipton Intelligente celler: Underbevidstheden er gang så stærk som vores bevidsthed

20 Det automatiserede system – vore vaner
Biologisk princip om at bruge mindst mulig energi – derfor kører vi på vanerne OG VANERNE KØRER OS! 95 % af vores tænkning er ubevidst Det kræver virkelig meget energi at ændre tingene og det kræver at vi fokuserer på det nye det er vanskeligt – derfor skynder vi os tilbage til vanerne Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009

21 Den ældre dame fra Ikast – og hjernens ide om at spare på energien (I dette tilfælde suspenderes den ide – overlevelsesstrategi nr. 1)

22 Hest og rytter. Hvem er stærkest og hvem er klogest
Hest og rytter! Hvem er stærkest og hvem er klogest? Det limbiske system (vanen - vi gør som vi plejer) og neocortex (viljen/ideen – vi ønsker noget andet)

23 How are habits formed: Modeling habit formation in the real world
To investigate the process of habit formation in everyday life, 96 volunteers chose an eating, drinking or activity behaviour to carry out daily in the same context (for example ‘after breakfast’) The time it took participants to reach 95% of their asymptote of automaticity ranged from18 to 254 days; indicating considerable variation in how long it takes people to reach their limit of automaticity and highlighting that it can take a very long time. 18+254/2 = 136 dage = 4,5 måned PHILLIPPA LALLY*, CORNELIA H. M. VAN JAARSVELD, HENRY W. W. POTTS AND JANE WARDLE European Journal of Social Psychology Eur. J. Soc. Psychol. 40, 998–1009 (2010) Published online 16 July 2009 in Wiley Online Library

24 Komplementaritet mellem det hurtige og langsomme system
DET LANGSOMME SYSTEM DET HURTIGE SYSTEM Den målrettede adfærd Den følelsesmæssige koordinering Fokuseret opmærksomhed Receptiv opmærksomhed Lille kapacitet Stor kapacitet Symbolsk forarbejdning Ikonisk- og enaktiv forarbejdning Ræsonnerende Intuitiv Lineær Parallel Boglig uddannelse Praktisk uddannelse Eksplicit Implicit Samtale og møder Handling Kontrol Forandring og ideudvikling Rutine Nyorientering Fredens K. ”Innovation og ledelse – hjernen som medspiller” Academica

25 Det du fokuserer på får du mere af……valget er dit
Fokus og mental energi OG hvordan vi styrker samarbejdsdrevet innovation

26 Det du fokuserer på får du mere af……valget er dit
Hjernens formbarhed gør at det er vigtigt at lægge mærke til hvad vi fokuserer på fordi former vore framing/opfattelse Det du giver opmærksomhed, giver du også energi – og det du giver energi vokser! (lytte til en dryppende vandhane – pludselig lyder det højere – men det er blot perceptionen der snyder) Hjerneforsker J.M. Schwartz siger det meget tydeligt: Hvor end vi retter vores hjernes opmærksomhed hen, så er det der, vi skaber og styrker hjerneforbindelser. Hvis vi retter opmærksomheden hen på positive/negative ting, er det de forbindelser, der skabes og styrkes. Vi ved at ca. 125 milliarder hjerneceller forbinder sig til hinanden via synapser og at der skabes ca. 1 million nye forbindelser hvert sekund.

27 Hvor sætter du dit fokus?
Positiv (vind) Hippocampus Glæde, tilfredshed. Styr på tingene. Tilføjende læring. Passiv Aktive Frygt, vrede, bedrøvelse, afsky. Amygdala Negativ (tab) Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009 27

28 Fokus aktiverer – amygdala og/eller hippocampus!
Hjernen producerer nye nerveceller hver dag hele livet. I hippocampus produceres der hver dag 1000 nye celler – men det kan forhøjes helt op til 2000 nye nerveceller hver dag Hvis vi overholder nogle få spilleregler (5) Bevæge os fordi når vi bevæger os (motion) dannes en vækstfaktor der fremmer celledelingen i hippocampus Spise rigtigt kost (hjernerigtig kost) Beskæftige os med det der gør os glade fordi glæde er en stærk befordre for at lære noget Sove – i den dybe fase i søvnen opbygger vi hukommelsen – vi konsoliderer hukommelsen Meditation fremmer udviklingen i hippocampus Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009

29 Sprogets betydning for hvor vi har vort fokus
I en UDVIKLENDE virksomhed skal sproget pege opad i stedet for nedad, det skal skabe muligheder frem for begrænsninger. Det er sproglige spilleregler eller normer, som er rettesnor for et bestemt fokus og deraf afledt adfærd Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009

30 Fokus påvirker vort ”set point”
Sonja Lyubomirsky argumenterer for at 50 % af vores ”lykkeregnskab” er fastlagt via vores genetiske arvemasse Dertil kommer 10 % fra hvad man kunne kalde objektive livsbetingelser 40 % kan henføres til vores egen opfattelse/perception af virkeligheden Samlet set kalder hun det vores ”set point” Der er noget at arbejde med!!!!!!

31 Stemning styrer energi, lyst og motivation – og det smitter meget mere end influenza!

32 Stemning! – stemthed i situationen + spejlneuroner
Vi smitter hinanden med stemning og følelser og det er meget mere udtalt end med forkølelse og influenza! Forandring begynder IKKE med det forhold vi vil ændre (eller den genstand, tekst, situation færdighed eller tanke) Det er følelserne i situationen der bestemmer hvordan og hvor godt man ændre sig selv og sin adfærd og dermed organisationens udvikling.

33 Spejlneuroner Egen cellegruppe reagerer når vi ser andre bruge den tilsvarende cellegruppe Vi spejler os i det de andre gør Cellerne er resonante på omgivelserne og simulerer det andre gør Vi får signaler fra de nervebaner der efterligner den pågældende følelse i vores egen krop – dermed sker smitten Amygdala registrerer det hele og bearbejder det ubevidst Vi tuner ind på samme bølgelængde vore hjerner er trådløst forbundne Goleman, D.: ”Social intelligens” Borgen 2006

34 Kropssprog og følelser
”Micromessaging” små subtile beskeder der kommunikeres uden ord mellem mennesker. På MIT (Massachusetts Institute of Technology) argumenteres for at vi sender mellem 2000 og 4000 mikrobeskeder om dagen via kropssprog, mimik og intonation mv. Men disse beskeder ligger oftest uden for det bevidste og sproglige plan. Derfor er det svært at arbejde med! Mikro beskederne opfanges i amygdala – som lynhurtigt uddrager den følelsesmæssige betydning af beskederne Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009

35 Vi er som stemmegafler der udsender energi og påvirker omgivelserne/hinanden! (Bruce Lipton)

36 Gode vibrationer Bruce Lipton foredrag oktober 2012

37 Dårlige vibrationer Bruce Lipton foredrag oktober 2012

38 Et netværk med 1020 venner. Gul er de mest glade, blå de mindst glade Kvinder (cirkel). Mænd (firkant) Christakis NA & Fowler JH (2009). Connected. Little, Brown. New York

39 Men det skal jo også meget gerne implementeres!

40 Neuroleadership approach
Neuroleadership is the study of leadership through the lens of neuroscience and explores central elements of leadership, including: (a) self-awareness (b) awareness of others, (c) insight, (d) decision making, and (e) influencing Neuroleadership Institute. [Internet] New South Wales (Australia): NeuroLeadership Institute Pty Ltd; [cited ]. Available from:

41 The neuroleader Laurie Ellington | Paul McFadden 2012
The new leader has a growth vs. fixed mindset, values transparency, and is adaptive and resilient – able to engage multiple generations in innovative thinking and problem solving. This leader doesn’t try to change others, they change themselves. Neuroleaders are conscious that the groundwork vital to accessing human potential and expanding talent in any organization or system is self-expansion. The facilitation of positive change in an organization, family system, or community starts with personal change – personal, deliberate change in the human brain.

42 2 forskellige kredsløb I hjernen dominerer når vi står overfor nye ting
Helt generelt prøver vi (hjernen) at minimere frygt og maksimere beløning (Gordon 2009) Aktivering af frygt systemet (kredsløbet) – resulterer i tilbagetrækning, de-engagering og selv-beskyttende Aktivering af belønningssytemet – nye indsigter, engagerende og udviklende processer startes

43 I overskrifter Fokuser på det I gerne vil have der skal ske!
I må arbejde viljefast og målrettet med stemningen omkring jer – det flytter vildt meget! Vær meget konkret i forhold til implementering af forandringen. Brug neuroleadership tankegangen Lad det hele gro hos dem forandringerne handler om!

44 Litteraturliste – foredrag 2013
Kjeld Fredens ”innovation og ledelse” Academica Kjeld Fredens og Anette Prehn ”Coach dig selv” Gyldendal Business Play Your Brain : Adopt a Musical Mindset and Change your Life and Career [Paperback] Rock, David (2009): “Managing with the Brain in Mind”. Strategy + Business, issue 56, autumn 2009. Steven Covey ”7 gode vaner” Gyldendal Business

45 Flemming Poulfelt og Mikkelsen ”Strategi med mening” Børsens forlag
Otto Scharmer ”Teori U” Ankerhus forlaget Den kreative kraft i innovationsledelse» af Mette Møller, Thea MikkelsenTeori U omsat i liv, læring og lederskab. Psykologisk forlag 2011 Fortællinger fra U'et » af Ann Charlotte Thorsted, Anne Mølholm, Birgit Toft, Finn Kollerup, Finn Thorbjørn Hansen, Hans Henning Nielsen, Karen Boel Tidemand, Kirsten Mellor, Lone Belling (red.), Michael Stubberup, Morten Ziethen, Ragnhild Christensen, Steen Hildebrandt, Thomas Gerstrøm (red.), Thorkil Molly-Søholm, Tina Bue Frandsen. Psykologisk forlag

46 Eckhart Tolle ”Nuets kraft – nøgle til personlig frigørelse” Borgen
Dainel Goleman ”Social Intelligens” Borgen 2006 Tim Jackson: Prosperity without Growth- Economics for a Finite Planet Nørager, Michael: “How to manage SMEs through the transformation from non innovative to innovative” CBS 2009. Bruce Lipton: “INTELLIGENTE CELLER” Borgen 2009.

47 Flemming Andersen ”Selvledelse – selvet på arbejde” Dansk Psykologisk forlag
Mihaly Csikszentmihalyi ”Flow – Optimaloplevelsens psykologi” Dansk Psykologisk forlag Karl E. Weick ”Sensemaking in organizations” Sage Sonja Lyubomirsky “Sådan bliver du lykkelig” Lindhart og Ringhof