Navn Navnesen Planlægning i DGI Udviklings- og strategimøde direktionen 16/4-2015

Navn Navnesen Struktur & processer Strategi Kultur

70% AF ALLE STRATEGIER FEJLER – MEN 10% FÅR MERE UD AF STRATEGIEN, END DE HAVDE FORVENTET Kilde: Analyse foretaget af John P. Kotter Navn Navnesen

Struktur & processer Strategi Kultur

Hvordan ved vi om vi gør fremskridt på vores DGI vision? Navn Navnesen Strategi 2020 visionerne: DGI opleves som en kompetent og værdifuld samarbejdspartner for idrætsforeningerne i forhold til at imødekomme danskernes behov for idræt og motion. Den anden vision er DGI og DIF’s fælles Vision , der går på, at i år 2025 skal 50 pct. af danskerne være med i en idrætsforening, mens 75 pct. skal dyrke idræt og motion.

DGI’s 4 strategiske målsætninger:  DGI vil styrke idrætsforeningernes position i kampen om danskernes tid og opmærksomhed.  DGI vil prioritere indsatser og ydelser, som idrætsforeningerne oplever som anvendelige og værdifulde.  DGI vil styrke idrætsdeltagelsen i Danmark i alle livsfaser, med børn og unge som prioriteret målgruppe.  DGI vil arbejde for, at idrætsforeningerne bidrager til aktivt medborgerskab. Navn Navnesen Hvordan sikrer vi som direktion, at vi bidrager til DGI’s 4 strategiske målsætninger - også i 2015?

However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results Navn Navnesen

Struktur & processer Strategi Kultur

Navn Navnesen Hvordan opdeles ”strategi elefanten” i spiselige størrelser?

Navn Navnesen De to hovedgeneratorer i S2020’s fremdrift

Navn Navnesen DGI’s 4 strategiske målsætninger #1 DGI vil styrke idrætsforeningernes position i kampen om danskernes tid og opmærksomhed. #2 DGI vil prioritere indsatser og ydelser, som idrætsforeningerne oplever som anvendelige og værdifulde. #3 DGI vil styrke idrætsdeltagelsen i Danmark i alle livsfaser, med børn og unge som prioriteret målgruppe. #4 DGI vil arbejde for, at idrætsforeningerne bidrager til aktivt medborgerskab. X X X X X X X X X X

Strategiplan 2016 Evaluering Situations- analyse Strategi og handlings- plan Evaluering: 15. nov.-15. dec Situationsanalyse: 15. dec. – 15. jan. Strategiplan: 15. jan – 15. feb. Handlingsplan: 15. feb. – 1. mar Deadlines:

Navn Navnesen Strategisk Analytisk Evaluerende Se: GrupperumGrupperum Forventninger til din måde at arbejde på Strategi Plan 2016

Navn Navnesen  DGI.dk  Living the brand Derudover arbejdes med strategikampagner SMK’s Must-Win-Battles 2015

Navn Navnesen Strategisk planlægningsramme Kan vi skabe større strategisk sammenhæng i organisationen? Hvorfor Hvor Hvad Hvordan

Navn Navnesen  Hvordan placerer vi os ideelt på kontinuummet vedrørende planlægning af hovedarbejdsopgaver mellem afdelinger?: Ingen planlægning Super detaljeret planlægning  Kan vi synliggøre vores store ‘klumper’ / MWB / prioriterede opgaver for hinanden og gøre dem mere konkrete?  Hvilke store projekter / strategiske opgaver har hver afdeling i 2015 og har vi aftalt og forventningsafstemt, hvad det kræver af samspil med andre afdelinger?  SPOTA hjælper en hel del, selvom der er forskellige måder at arbejde med SPOTA på i afdelingerne.  Hvordan prioriterer vi bedst, når ressourcerne er knappe? – Virker den nuværende metode? Eksempler på opgaver med koordineringspotentialer mellem afdelinger

Navn Navnesen  En ny onlineshop skal etableres i Butik & Print i år  behov for at det koordineres med IT-afdelingen, så de også har afsat ressourcer  Behov for at få ‘oversat’ overskriften på en opgave til arbejdsopgaver i egen afdeling. F.eks. at en konceptoverskrift indbefatter, at der skal laves en ny hjemmeside, eller en marketingstrategi, eller en lanceringsevent med forudgående analyse til at skabe nyhedskrog, eller der skal produceres 7 nye kursusmaterialer. Konkrete eksempler på opgaver der kræver koordinering

Hvordan er strategikulturen i DGI? Navn Navnesen Struktur & processer Strategi Kultur

Navn Navnesen  Hvordan er kulturen blandt medarbejderne til den overordnede strategi samt kulturen omkring relatering til den enkeltes hverdag? (Topstyret/Decentraliseret?)  Har vi kulturelle handlinger til understøttelsen af S2020 på vores strategiske handlingsplan?  - har vi det også på afdelingsniveau  Tilgange og gruppenormer, som er mest effektive til at opnå strategiske mål er det noget vi identificerer? Hvordan arbejder vi med kulturen i det strategiske arbejde?