Biløkonomerne Aarhus den 20. juni 2012 Værkstedsøkonomi Semler Gruppen Vurderingen af økonomien på et værksted, kan overordnet set foretages på 2 områder: I forhold til det omgivende marked I forhold til de ressourcer som virksomheden råder over Overordnede indsatsområder

Biløkonomerne Aarhus den 20. juni 2012 Værkstedsøkonomi Semler Gruppen Overordnede indsatsområder - markedet Alle servicepartnere er udstyret med et serviceområde. I jo højere grad at bilbestanden i området kommer på dit værksted, jo bedre. Segment 1 SEAT bestand i lokalområdet Segment 2Segment Potentielle timer pr. bil pr. år3,74,23,9 Jf. fabrikken er gennemsnitsnormen 4 mekaniske timer pr. bil pr. år samt i reservedelssalg Potentielle timer i alt Realiserede eksterne solgte timer Udnyttelsesgrad248 %165 %113 % Loyalitetsgrad90 %50 %25 % Målsætning (0 – 4 år)(5 – 7 år)(>= 8 år)

Biløkonomerne Aarhus den 20. juni 2012 Værkstedsøkonomi Semler Gruppen Overordnede indsatsområder - markedet Hvem vinder kampen om markedet? Værdi = Nytte ved produkt/service Salg/Serviceprocessens kvalitet + Pris på produkt/service Besværet ved at få produkt/service + Den håndgribelige del af en leverance Den uhåndgribelige del af en leverance ”Det tekniske” ”Oplevelsen” Det som leverandøren diskutererDet som kunden oplever, eller WOW-effekten!

Biløkonomerne Aarhus den 20. juni 2012 Værkstedsøkonomi Semler Gruppen timer (Norm pr. ansat pr. år) Antal produktive Totale timer Fravær Tilstedeværende timer Produktive timer Ikke produktiv Solgte timer TTUD EF TT = Tilstedeværende timer. Tilstedeværelsesgrad = Tilstedeværende timer / Totale timer UD = Udnyttelse. Udnyttelsesgrad = Produktive timer / Tilstedeværende timer EF = Effektivitet. Effektivitet = Solgte timer / Produktive timer Overordnede indsatsområder – interne ressourcer

Biløkonomerne Aarhus den 20. juni % TT / Tilstedeværelsesgrad UD / Udnyttelsesgrad EF / Effektivitet Norm 90 % 100 % Tilstedeværende timer / Totale timer Formel Produktive timer / Tilstedeværende timer Solgte timer / Produktive timer Udfaktureringsgrad med ferie 72 % Solgte timer / Total timer (eller AT x UD x EF) Udfaktureringsgrad uden ferie 80 % Solgte timer / Total timer – Ferie Værkstedsøkonomi Semler Gruppen

Biløkonomerne Aarhus den 20. juni 2012 Værkstedsøkonomi Semler Gruppen Overordnede indsatsområder – interne ressourcer I runde tal bør hver mekaniker kunne levere 110 solgte timer pr. måned. Hvad er årsagen hvis mekanikeren ikke kan levere 110 solgte timer pr. måned? Mekanikeren selv? De fysiske rammer? Planlægningen af arbejdsdagen?

Biløkonomerne Aarhus den 20. juni 2012 Værkstedsøkonomi Semler Gruppen Overordnede indsatsområder – interne ressourcer Tilstedeværelsesgrad UdnyttelsesgradEffektivitetsgrad Uddannelse SæsonudsvingOpstilling af ordre Sygdom KonjunkturerBeregning af arbejde SR arbejde Om - igenTidsregistrering Arbejdsklima TomgangForberedelsestid Samarbejde OrganisationVentetid på dele Indendørsklima Flow: Planlægning Fysisk indretning Motivation Løn Bonus / akkord Motivation Ledelsesstil Produktiviteten Udfaktureringsgrad

Biløkonomerne Aarhus den 20. juni 2012 Værkstedsøkonomi Semler Gruppen Overordnede indsatsområder – interne ressourcer En gennemarbejdet proces vil forebygge mange ting på et tidligere tidspunkt.

Biløkonomerne Aarhus den 20. juni 2012 Værkstedsøkonomi Semler Gruppen Strategikortet At levere solide overskudsgrader er et spørgsmål om holdning og ledelse! Til dette formål kunne værktøjet ’Strategikortet’ være en ganske umærket hjælp, til synliggørelse af de udfordringer som virksomheder står overfor. I det efterfølgende vises et strategikort med for en virksomhed generelt, men kortet kunne lige så godt have været afgrænset til mekanisk værksted eller salgsafdelingen.

Biløkonomerne Aarhus den 20. juni 2012 Værkstedsøkonomi Semler Gruppen Strategikortet Ledelsesstil At levere solide overskudsgrader er et spørgsmål om holdning og ledelse! Til dette formål kunne værktøjet ’Strategikortet’ være en ganske umærket hjælp, til synliggørelse af de udfordringer som virksomheder står overfor. I det efterfølgende vises et strategikort med for en virksomhed generelt, men kortet kunne lige så godt have været afgrænset til mekanisk værksted eller salgsafdelingen. Kundetilfredshed Bruttoavance Videndeling Kontrolleret omsætningsvækst Nedbrydning af silotænkning Forbedret processflow Personlig tillid til medarbejdere Tilfredse, kompetente, involverede og servicemindede medarbejdere Udnyttelse af IT-systemer Team ånd Forøget mersalg / tilpassede løsninger Grundig behovsafdækning Tiltrækning af nye kunder Fastholdelse af eksisterende kunder Bedre aktivudnyttelse Øge kunders betalingsvillighed Omsætning fra nye kunder Øge omsætning fra eksisterende kunder RFGTT Synlig, holistisk og motiverende ledelse Forbedret kvalitetsoplevelse Rekruttering Finans Kunde Proces Forudsætningerne Et strategikort læses fra oven, men udleves fra bunden Et strategikort fortæller mere end 40 sider

Biløkonomerne Aarhus den 20. juni 2012 Værkstedsøkonomi Semler Gruppen Strategikortet For at sætte liv til strategikortet, skal dette sættes med handlingsplaner og KPI’er Handlingsplaner er ’bare’ hvem der gør hvad hvornår. KPI’er er lidt svære da der findes flere definitioner på KPI’er. Jeg anvender den følgende:

Biløkonomerne Aarhus den 20. juni 2012 Værkstedsøkonomi Semler Gruppen Strategikortet – KPI’er Hvis virksomheden ønsker at hæve bruttoavancen, så skal virksomheden måles på KPI’erne som er afgørende for den måde hvorpå strategien opfattes på ude i organisationen. Hvordan klarer jeg mig – inden for det som er vigtigt? + Strategien er typisk god - Eksekvering mislykkes Uden de ’rigtige’ KPI’er får du svært ved, at få dine medarbejdere til at trække i den retning du ønsker, da KPI’erne kan medføre en uønsket adfærd eller blive opfattet som irrelevante af medarbejderne.

Biløkonomerne Aarhus den 20. juni 2012 Værkstedsøkonomi Semler Gruppen Strategikortet – KPI’er Key Performance IndicatorPerformance Indicator Hvordan øges performance dramatisk? (Fremtid) Hvordan er det gået? (Fortid) Hvad skal der gøres? (Nutid) Ikke finansielle, hyppige målinger Topledelsens bevågenhed Klar ansvarsfordeling Markant påvirkning af et eller flere PI’er Et resultat af mange handlinger Måling over en længere periode Målgruppe: Bestyrelsen etc.

Biløkonomerne Aarhus den 20. juni 2012 En grafisk fremstilling af hvordan skal definitionen af KPI’erne bør anvendes. InformationVurdering KPI Aktiv anvendelse PI Værkstedsøkonomi Semler Gruppen