Direktoratet for Kriminalforsorgen Lederevaluering i Direktoratet for Kriminalforsorgen Temamøde om leder- og kompetenceudvikling i Kriminalforsorgen SCKK 29. oktober 2003
Processen - trin for trin En af hovedkonklusionerne på klimaundersøgelsen i 2001 var, at der skulle ske forbedringer på i relation til området ”ledelse” Nedsættelse af tænketank og ”10 bud på god ledelse” Drøftelse og fastlæggelse af vision for ledelse og værdigrundlag for ledelse i chefgruppen Grundige drøftelser af proces for gennemførelse af den første lederevaluering Hvem evaluerer hvem - afgrænsning Anonymitet Etiske spilleregler Medarbejderinddragelse Udarbejdelse af spørgeskema og praktisk tilrettelæggelse Anvendelse af evalueringsområder og spørgsmål fra Personalestyrelsens ”Ledelsesevaluering i Staten – grundlag for udvikling”. Praktisk gennemførelse primo 2003 Opfølgning 2003/ 2004, herunder individuelle handleplaner, fælles opfølgning, benchmarking m.v.
Direktoratets vision for ledelse LEDELSESVISION Direktoratet vil være kendetegnet ved at have en ledelse, der sætter den rigtige kurs, og skaber de rammer der gør, at vi når de mål, vi sætter os. Vi tror på, at visionen kun kan nås ved, at vi alle arbejder efter og respekterer vores fælles ledelsesværdier.
Eksempel på ledelsesværdi (1) Styre ikke ro 1. Vi skal styre ikke ro Som leder skal du vise, hvor vi er på vej hen og sikre, at vi arbejder i samme retning. Du skal sætte i værk, følge op og korrigere. Du forventes at bruge mest tid på personalemæssig og faglig ledelse og mindre tid på konkret sagsbehandling. Du skal sikre, at opgaverne løses af de rigtige medarbejdere med de rigtige forudsætninger. Det er endvidere vigtigt, at du er opmærksom på at udvikle dig som leder både i det daglige og på længere sigt. Mulige måleområder fra personalestyrelsens vejledning: - Du går i spidsen for de forandringer, der skal gennemføres - Du arbejder altid på, at bliver en bedre leder - Du er god til at tænke i helheder - Du er god til at se de udfordringer som fremtiden bringer - Du planlægger medarbejdernes arbejde på en hensigtsmæssig måde - Du er god til at styre medarbejdernes arbejdsopgaver - Du lægger stor vægt på at samarbejde med vores vigtigste partnere uden for institutionen
Eksempel på ledelsesværdi (2) 1. Vi skal sætte rammen for udvikling og motivere medarbejderne til at yde en indsats Som leder har du en helt central rolle som inspirator og motivator i forbindelse med medarbejdernes opgaveløsning. Det er nødvendigt, at du afsætter tid til vejledning og sparring med medarbejderne. Du skal endvidere give dig tid til at lytte til medarbejdernes ideer og løsningsforslag, inden du kommer med egne løsningsforslag. Du skal sikre, at medarbejdernes behov for udvikling afdækkes gennem medarbejderudviklingssamtaler, og at der igangsættes initiativer, der kan sikre læring og udvikling. Mulige måleområder fra personalestyrelsen: Du involverer medarbejderne i den fælles dialog om vores udvikling Du er god til at motivere medarbejderne Du lægger stor vægt på, at medarbejderne har gode udviklingsmuligheder Du er god til at lytte Du er modtagelig overfor nye ideer Du er en god sparringspartner for medarbejderne Du kommer med relevante forslag til, hvordan medarbejderne kan udvikle sig
Evne til at styre ikke ro Eksempel på spørgsmål Evne til at styre ikke ro Betydning Hvor enig er du i følgende udsagn? Meget enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Meget uenig Stor betyd-ning Nogen betyd-ning Lille Betyd-ning Min leder går i spidsen for de forandringer, vi skal gennemføre Min leder arbejder altid på, at bliver en bedre leder Der svares både på udsagnets rigtighed og på betydning Der anvendes en 5 punkts skala, og gøres plads til uddybende kommentarer
Formålet med en ledervurdering er udvikling og ikke nedgørelse. Etiske spilleregler Formålet med en ledervurdering er udvikling og ikke nedgørelse. Det er vigtigt, at der er skabt en tillidsfuld atmosfære leder og medarbejdere imellem, hvor der lyttes og tales ordentligt til hinanden. Den enkelte medarbejder kan ikke afkræves at give udtryk for, hvilken ledervurdering vedkommende har givet. Efterfølgende kontormøder er en god lejlighed til at komme med konstruktiv feed-back til lederen i stedet for “snakken i krogene”. Kontormøderne skal gerne ende i en god ånd med en fremadrette konstruktiv handlingsplan, som lederen kan stå inde for.
Skabe ejerskab til proces og indhold Hvad har været svært Skabe ejerskab til proces og indhold At være ærlig og præcis vedr. de områder hvor vi har været usikre Få sat opfølgning i system og gennemført Store kontorer vs. små enheder At blive sammenlignet med gennemsnittet for hele chefgruppen – de røde og grønne ”bjælker” At tale åbent om resultaterne og opfølgningsbehovene At finde niveauet for og formen på direktionens involvering Skabe gode og ens rammer for medarbejderinvolvering
Drøft processen meget grundigt – det giver tryghed Gode råd Drøft processen meget grundigt – det giver tryghed Vigtig med værdier eller noget der ligner som udgangspunkt – det giver et fælles grundlag og noget at måle op imod Fastsæt måltal – hvad er godt nok Topledelsesengagement er afgørende – både i idéfase og udmøntningsfase
Opfølgning endnu ikke færdig Den videre proces Opfølgning endnu ikke færdig Opfølgning på individuelle handleplaner i LUS Pilotprojekt hvor koncept afprøves i 2-3 fængsler Evaluering med henblik på læring og udbredelse til resten af Kriminalforsorgens institutioner Og så selvfølgelig ny måling i direktoratet