Lektor Jeppe Gustafsson Aalborg Universitet Organisationsdesign og laterale relationer i fremtidens danske sygehuse Lektor Jeppe Gustafsson Aalborg Universitet

Akilleshælen ved professionelle bureaukratier Vi møder dagens og morgendagens nye udfordringer med organisationer, der bygger på mere end 100 år gamle modeller Alle større organisationer er hybrider mellem to grundlæggende opfattelser af organisation og ledelse Maskinbureaukratiet (MBU) Det professionelle bureaukrati (PBU ) Vi har udviklet grundmodellerne med et hav af ”pyramideforbedringer” for at følge med udviklingen Alligevel knager og brager vore organisationer i fugerne

PBU´s udvikling mod hybridorganisation – multiple pres Grundformen i det professionelle bureaukrati (PBU) Den operative kerne består af specialebaserede afdelinger med fagprofessionelt personale Magt og autoritet bygger på fagprofessionel ekspertise (autonomi) Lille stab Læring via faglige miljøer i den operative kerne (og deres netværk) Der sker stadig mere specialisering og subspecialisering PBU udbygges med maskinbureaukratiske elementer (MBU) Flere stabsfolk (administrativ viden/kapacitet) Flere mellemledere Centralisering Flere regler, procedurer og formelle standarder Udbygning af vertikale styrings- og kontrolsystemer PBU tager i stigende grad form af en PBU-MBU hybrid med meget komplekse strukturer

Men, kompleksitet, flertydighed, uklarhed og træghed truer: Kvaliteten Moderne sygehuse er hybrider mellem fagbureaukratier og maskinbureaukratier, der den mest effektive organisationsform verden har set Men, kompleksitet, flertydighed, uklarhed og træghed truer: Kvaliteten Høj kvalitet i delopgaver, men problemer med sammenhæng i opgaveløsning og videnudvikling på tværs? Problemer med fleksibilitet og innovation på tværs Effektiviteten Høj effektivitet ved delopgaver, men store omkostninger til organisering og ledelse som helhed (horisontal og vertikal integration) Det er på tværs at den er gal ”Integrationsmekanismerne” har ikke kunnet følge med. Vi har stærke barrierer for samspil på tværs i form af organisatoriske og faglige siloer Hvordan ser fremtidens sygehus ud? De visioner vi ser i rapporterne peger på patient-centrerede sygehuse

Struktur og ledelse (Mintzberg og Galbraith) Den centrale udfordring er: Differentiering og integration Design af stillinger Jobspecialisering Design af basisstruktur Speciale eller funktion Produkt Kundesegment Geografi Work flow process (patientforløb) Design af laterale forbindelser Styringssystemer (planlægning, kvalitet og kontrol) Tværgående relationer (herunder netværk) Design af beslutningsystem Vertikal decentralisering (centralisering-decentralisering) Horisontal decentralisering (enhedernes relative magt) Her er et centralt dilemma

Hvornår er der behov for laterale processer? TASK INTERDEPENDENCE COORDINATION High reciprocal Horizontal structure, Matrix cross-functional teams, networks Face-to-face communication, Unscheduled meetings, Full-time integrators Scheduled meetings, task forces Vertical communication Plans Rules Mutual Adjustment sequintial Planning pooled Standardization Low Hvilke parter har du reciprok gensidig afhængighed til?

Basisstruktur: Funktion og speciale opdeling

(Region Syd) Basisstruktur: Klynger med standardiserede patientforløb

(Region Syd)

(Region Syd)

Relevante typer af netværk Praksisfællesskaber Hvor en række aktører, der står med ensartede udfordringer og praksis danner netværk omkring videndeling og kompetenceudvikling F.eks. Lægevidenskabelige Selskaber (121 heraf 38 specialebærende pr. 1.1.2011) , og andre faglige organisationer Isomorfe netværk Hvor en række fysisk og organisatorisk adskilte parter, der har ensartede opgaver, samarbejder om opgaver, som de vanskeligt kan løse alene F.eks. Samarbejde mellem lungemedicinske afdelinger om behandlingsmetoder m.v. Eller samarbejde mellem en række sygehuse om udvikling af parternes forebyggelses-indsats Systemisk netværk Hvor en række parter fra forskellige organisationer samarbejder om en værdikæde/ ”totalopgave”, der går på tværs af organisationernes grænser m.h.p. en velkoordineret og integreret fælles opgaveløsning F.eks. patientforløb eller behandling af samspilsramte unge

Grundstruktur og laterale processer Informationssystem ad hoc kontakt Patientforløbs- baserede enheder Formel gruppe/netværk Forløbsansvarlig Forløbsleder & Specialeleder Grøn illustrerer Graden af patient- forløbsorientering Specialeansvarlig Blå illustrerer graden af specialeorietering Formel gruppe/netværk Informationssystem ad hoc kontakt Specialebaserede Afdelinger

Patientforløb-team A Patientforløb-team B Patientforløb-team C Speciale Afdeling X Y Z O Patientforløb-team A Patientforløb-team B Patientforløb-team C

Speciale Afdeling X Y Z O Forløbsansvarlig Patientforløb A Patientforløb B Patientforløb A Patientforløb C

Sp Speciale Afdeling Y Z O Patientforløb Type B1-n Forløbsledelse B Patientforløb Type A1-n Forløbsledelse A Patientforløb Type C1-n Forløbsledelse C Speciale Afdeling X Tværfaglig klinik Klinikledelse

Speciale-team X Speciale-team Y Speciale-team Z Speciale-team O Patientforløb enhed Type A Type B Type C Type D Speciale-team X Speciale-team Y Speciale-team Z Speciale-team O

specialegruppe X specialegruppe Y specialegruppe Z specialegruppe O Patientforløb enhed Type A Type B Type C Type D Specialeansvarlig specialegruppe X specialegruppe Y specialegruppe Z Specialeansvarlig specialegruppe O

Patientforløb enhed Type A Type B Type C Type D Specialeafdeling Y Specialeafdeling X Specialeafdeling Z Specialeafdeling O

Top down strategier - oplevet pres fra moderorganisation Parternes professionelle mentale modeller Aktørerne fokuserer på at beskytte eget domæne og levere på egen bundlinje Aktørerne fokuserer både på egen bundlinje og på pres for sammenhæng på tværs Parterne tænker monofagligt uden visioner om integration af behandlingskoncepter på tværs 1. Fragmenteret innovation Hver part udvikler sin delopgave baseret på world class udvikling i specialet 2. Interface-innovation Interface samarbejde, forbedringer i logistik, administration og kommunikation Parter tænker tværfagligt og har visioner om integration af behandlingskoncepter på tværs 3. Konkurrerende innovationer Parterne søger at nå dominans i netværket og skabe netværksløsninger i egen logik, Tilpasning, påvirkning og flux på netværksniveau 4. Systemisk-innovation Samarbejde mod fælles vision af integrerede behandlingskoncepter og processer på tværs i netværket, Co-innovation

Top down strategier - oplevet pres fra moderorganisation Parternes professionelle mentale modeller Aktørerne fokuserer på at beskytte eget domæne og levere på egen bundlinje Aktørerne fokuserer både på egen bundlinje og på pres for sammenhæng på tværs Parterne tænker monofagligt uden visioner om integration af behandlingskoncepter på tværs 1. Fragmenteret innovation Hver part udvikler sin delopgave baseret på world class udvikling i specialet 2. Interface-innovation Interface samarbejde, forbedringer i logistik, administration og kommunikation Parter tænker tværfagligt og har visioner om integration af behandlingskoncepter på tværs 3. Konkurrerende innovationer Parterne søger at nå dominans i netværket og skabe netværksløsninger i egen logik, Tilpasning, påvirkning og flux på netværksniveau 4. Systemisk innovation Samarbejde mod fælles vision af integrerede behandlingskoncepter og processer på tværs i netværket, Co-innovation Evne til at lære

Evne til at organisere drift Top down strategier - oplevet pres fra moderorganisation Parternes professionelle mentale modeller Aktørerne fokuserer på at beskytte eget domæne og levere på egen bundlinje Aktørerne fokuserer både på egen bundlinje og på pres for sammenhæng på tværs Parterne tænker monofagligt uden visioner om integration af behandlingskoncepter på tværs 1. Fragmenteret innovation Hver part udvikler sin delopgave baseret på world class udvikling i specialet 2. Interface-innovation Interface samarbejde, forbedringer i logistik, administration og kommunikation Parter tænker tværfagligt og har visioner om integration af behandlingskoncepter på tværs 3. Konkurrerende innovationer Parterne søger at nå dominans i netværket og skabe netværksløsninger i egen logik, Tilpasning, påvirkning og flux på netværksniveau 4. Systemisk innovation Samarbejde mod fælles vision af integrerede behandlingskoncepter og processer på tværs i netværke,t Co-innovation Evne til at organisere drift

Implikationer for netværksledelse i systemiske netværk Et kapløb mellem udviklingen i 1) faglig subspecialiseret viden og 2) gensidig afhængighed og patienternes forventninger om integrerede, sammenhængende patientforløb Det er et kapløb uden fikseret mållinje Man kan derfor ikke finde et stabilt niveau, hvor man permanent kan få hold på strukturer, systemer og processer i netværket Dynamisk balance Et temporært vidensmønster Temporært dominansmønster, temporært afstemt ”netværksledelse” af drift Netværksledere må være i stand til løbende at identificere og facilitere dynamiske balancer omkring duelige magt-videnmønstre

(Region Nord)

(Region Syddanmark)