Præsentation er lastning. Vent venligst

Præsentation er lastning. Vent venligst

Design af organisationen

Lignende præsentationer


Præsentationer af emnet: "Design af organisationen"— Præsentationens transcript:

1 Design af organisationen

2 Virksomhedens struktur
Kapitel 8: Hvordan skal organisationens struktur designes for at organisationen kan løse sine opgaver mest hensigtsmæssigt? Strukturteorierne: Der er ikke en organisationsform, der er den rigtige Den bedste måde at organisere på afhænger af organisationens kontext (de omgivelserne, som organisationen befinder sig i)

3

4

5 Interne situationsvariable
Enkeltstyksproduktion – få enheder efter kundespecifikation Masseproduktion – producerer i serier i store antal Procesproduktion– teknologien styrer processen

6 Externe Situationsvariable
Jobvariable Stabil/dynamisk omgivelser Forudsigelighed/høj opgaveusikkerhed Lav Reaktionsevne/ Høj reaktionsevne Kompleks/enkel opgaver/omgivelser Høj variation/lav variation Høj/Lav reaktionsevne Masseprod => enkle Ordreprod => komplekse Heterogenitet (differentiering) /homogenitet Høj variation => Høj reaktionsevne => Lav forudsigelighed =>kundefocus Versus intern focus Fjendtlighed,lav Lav reaktionsevne/forudsigelighed

7

8 Centralisering/decentralisering
Centralisering – fordele Decentralisering - fordele Ved opgaver der har indflydelse på helheden i organisationen: Mål, vision, mission, strategi og værdier Topledelsen og kommunikationssystemerne aflastes – mere tid til strategiske opgaver. Ved risiko for sub-optimering på lavere niveau, når der er behov for koordinering Beslutningsprocessen simplificeres og beslutninger kan træffes hurtigere og mere fleksibelt Styresystemer af decentrale elementer er omkostningstungeBesparelse ved at samle ressourcer på et sted Fordeling af ansvar giver medarbejderen mere indflydelse og øger motivationen Øverste ledelse kan træffe hurtige beslutninger (Informationen kan anvendes mere effektivt centralt)

9 Specialisering Specialisering (fordele) Specialisering (ulemper)
Høj produktivitet- stordriftfordele Koordineringsopgaven i organisationen stiger Oplæring- og træningsomkostninger er lave Medarbejderne mister helhedsindtryk => suboptimering Fleksibiliteten vil falde – andre kan ikke overtage ved sygdom eller opstille sig til nye opgaver Medarbejderen demotiveres og nedslides

10 Koordinering Mintzberg arbejder med 5 koordineringsmekanismer:
Gensidig tilpasning Direkte overvågning Standardisering af arbejdsprocesser Standardisering af output Standardisering af færdigheder

11

12

13

14

15

16 Organisk: enkel og dynamisk
Centralisering, noget specialisering, direkte overvågning Hvilke arbejds- og styringsenheder mangler? Hvilken type organisation?

17 Mekanistisk: enkel og stabil omgivelser
Centralisering, specialisering, koordinering via standardisering af arbejdsprocesser via udbygget teknostruktur Masseproduktion

18 Omgivelser: stabil og kompleks => organisk og mekanistisk
Centralisering/decentrali-sering og specialisering Koordinering via færdigheder Produktion: videnstunge ydelser

19 Ekstremt organisk (dynamisk og kompleks): specialisering men meget koordinering (gensidig tilpasning), decentralisering.

20 Mekanistisk: enkel og stabil; små maskinbureaukratier, der styres af stabsfunktioner. Koordinering via arbejdsresultat.

21

22 Galbraiths model Opgaveusikkerhed: forskellen mellem den nødvendige informationsmængde til opgavens udførelse og den informationsmængde, der er i organisationen Den nødvendige informationsmængde til opgavens udførelse afhænger af Opgavens natur (omfang, kompletsitet) Opgavens præstationsniveau Mekaniske organisationer bearbejder information med regler, rutiner (formaliseringsgrad og hierarki), men hvis de stabile omgivelser ændrer sig => opgaveusikkerheden stiger => presses information opad i hierarkiet og bliver en belastning (i stedet for før hvor formaliseringsgraden var en aflastning)

23 Decentralisering, selvledelse og koordinering via output
Samarbejde med kunder og leverandører; koncentrere sig om kernekompetencer; nedsætte konkurrenceintensitet gennem fusioner/opkøb Decentralisering, selvledelse og koordinering via output

24 Andre overvejelser Mintzberg og Galbraith =>struktur afhænger af omgivelser Karl Weick: organisationen dikterer hvordan omverden udvikler sig Organiser organisationens processer Skaber mening for medarbejderne og de kan dermed aktivt skabe organisationens omgivelser

25


Download ppt "Design af organisationen"

Lignende præsentationer


Annoncer fra Google