Dagsorden 5-10 11 Forelæsning: Innovationsstrategier: Hovedpunkter i “The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail.” Øvelsestiden: Arbejd videre med innovationsdelen i jeres projekt.

Efter denne lektion skal du kunne Kende forskel på distinktionerne inkrementelle og radikale innovationer og ‘sustainable’ og ‘disruptive’ innovationer Redegøre for begrebet værdinetværk og dets fordel i analysen af teknologiske innovationer Redegøre for Clayton Christensens fem fundamentale principper i disruptiv innovation Redegøre for innovationsstrategier i forbindelse med henholdsvis ‘sustainable’ og ‘disruptive’ teknologier

The Innovator’s Dilemma Dilemma (valg mellem to muligheder, knibe) Clayton Christensen introducerer en skelnen mellem sustainable og disruptive technologies: Sustainable: Fremelskes gennem de kendte økonomiske lov- mæssigheder for vækst og innovation og kan både være inkrementelle og radikale produktforbedringer Disruptive: Bryder med denne logik – produktet er ikke bedre, men anderledes (billigere, henvender sig til andre) og en potentiel konkurrent Hvad skal en innovator gøre?

Disruptive Innovation Teknologien begynder et andet sted med andre kunder og mindre og usikkert marked - og bevæger sig potentielt ind på mainstream markeder og truer sustainable teknologiers markedsdominans

nederlag i teknologisk udvikling Årsager til virksomheder ikke kan håndtere teknologisk udvikling Organisatoriske og ledelsesmæssige forklaringer: Organisationens struktur determinerer produktet Størrelsen af teknologisk forandring ( inkrementel/radikal) relativt til virksomhedens kapacitet Værdinetværk: Nyt perspektiv på årsager til overlevelse/nederlag – introducerer en mere dynamisk forståelse af en virksomheds praksis

Værdinetværk-Impetus til at innovere Inspireret af teknologisk paradigme: Den kontekst (netværk) , hvori en virksomhed identificerer og responderer på kunders behov, løser problemer, skaffer input, reagerer på konkurrenter og stræber efter profit Afspejler produktarkitektur, indlejret i sociotekniske relationer Værdi tilskrivning varierer alt efter hvilke egenskaber ved produktet, kunderne ser (ex hurtig ell. lav strømforbrug) Omkostningstruktur fx afhængigt af udgifter til forskning

Værdinetværk

Værdinetværk

S-kurver og værdinetværk Dominerende teknologistrategi: En ny teknologis performans beskrives som en s-kurve: Stigende og derefter udfladende for at blive erstattet af en ny. Udfordringen er at få den ny til at ramme den førstes udfladende kurve optimalt. Passer til ‘sustainable’ teknologiers værdinetværk med kendt produkt

S-kurve og 'Disruptive værdinetværk Men ‘disruptive’ teknologier udvikles først i et andet værdi- netværk og rammer potentielt den tidligere teknologis s-kurve før den flader helt ud (s 41) Deres værdi for brugere og form for anvendelse er i begyndelsen usikker – vil de potentielt kunne konkurrere, er spørgsmålet

Værdinetværk og beslutningstagning Disruptive teknologier blev først udviklet i etablerede virksomheder – prototyper eksisterede Marketing afprøvede det hos ledende kunder/brugere – argument for at management ikke tildeler ressourcer Fremskynder i stedet udvikling af sustainable teknologier Nye virksomheder (typisk frusterede ingeniører fra etablerede virksomheder) dannes og finder marked/nye kunder for disruptive teknologier ved trial and error De nye forbedrer produktet, og det appelerer ‘opad’ De etablerede springer på vognen

Fem fundamentale principper Følgende lovmæssigheder gør sig gældende: Virksomheder afhænger af kunder & investorer for ressourcer Små markeder dækker ikke store virksomheders behov for vækst Markeder, der ikke eksisterer, kan ikke analyseres En virksomheds duelighed definerer dens uduelighed Teknologitilbud er ikke altid lig med markedets behov

‘disruptive’ teknologisk forandring Giv ansvaret for teknologien til organisationer, hvis kunder har brug for dem Match størrelsen af organisationen med størrelsen af markedet - opret en mindre organisation, som sætter pris på små gevinster Opdag nye og emergerende markeder – planlæg med fiasko og lær af dine fejl Lær at vurdere din organisations duelighed og uduelighed – regn ikke med skelsættende nybrud

Ledelse af ‘Sustaining’ innovationer Platform-baseret planlægning: Gør antagelser (Make assumptions) Foretag fremskrivninger baseret på antagelserne Træf beslutnginer om at investere baseret på fremskrivninger Implementer the bevidste strategy Beslutning om at initiere et projekt er baseret på argumenter funderet i tal og regler

Ledelse af ‘disruptive’ innovationer Opdagelsesdreven planlægning: Foretag fremskrivninger Hvilke antagelser må være korrekte for at fremskrivningerne kan ske? Implementer en plan for at lære – for at teste om kritiske antagelser er fornuftige Invester når nøgleantagelser viser sig at være gyldige Beslutning om at initiere et projekt er baseret på mønster genkendelse

Perspektiver på innovation Et kommunikativt læringsperspektiv: Innovation the Five Disciplines for Creating what Customers Want Et dynamisk strukturelt ‘markedsdeterministisk’ perspektiv: The Innovator’s Dilemma Begge har fokus på processer og ser fremtiden som en åben horisont

HVOR BEGYNDER INNOVATION TEAMS? Kan begynde alle steder i en organisation og kan spredes Spør efter: Hvem er mit teams kunder? (spør gruppen hvad hver enkelt mener) Brug innovationsskabende redskaber (NABC, værdiforslag, mv) og gør det til en vane at bruge vandhulsteknikken Hvert team skal have en champion Styr gruppedynamik konstruktivt

TEAM- OG ORGANISATORISK ALIGNMENT Alignment med innovationens og virksomhedens mål: Ha’ fokus på, hvilke barrierer der findes og hvordan de kan fjernes: Tænk på analysen af organisatoriske dynamikker i ‘The Innovator’s Dilemma’ fx separat enhed for nyt initiativ, eller en ny organisation Ressourceadgang? Brug NABC til at skabe interesse og adgang til andre afdelinger på tværs af hierarkier (skriv alle barrierer du ser ned og præsenter dem fx i en vandhulssession over for andre afdelinger)

CVC - CONTINOUS VALUE CREATION Målet er at skabe organisatoriske rammer/en kultur med kontinuerlig fokus på hurtig skabelse af ny kundeværdi Fokus på fælles vision, strategi og mål ‘Commitment’ til løbende forbedringsprocesser Organisatorisk transparens, hvad angår kommmunikation, viden og intellektuel ejendomsret Fælles anerkendelse og belønninger ‘Commitment’ fra den øverste ledelse

SRI’S 5 DISCIPLINER I VÆRDISKABELSE Identificer vigtige kundebehov Skab ildsjæle og Produktive teams Skab værdiforbedringsprocesser Skab organisatorisk alignment