IMPLEMENTERING AF IT-GOVERNANCE

Dagens program Opsamling på governancematrix og aligmentprocesser Forelæsning implementering af IT-governance Øvelse: Rollespil om implementering af IT-governance Projektarbejde

IMPLEMENTERING AF IT-GOVERNANCE

ALIGNMENTPROCESSER SIDE 1 Budgetterings- og godkendelsesprocedure for it-investeringer Sikre at kapitalen placeres, hvor den forrentes optimalt også sammenlignet med andre placeringer end IT. Anvend standardiserede ansøgningsformularer med tilhørende beregningsformler for ROI, dækningsbidrag, mv. Sammensæt en investeringsportefølje, der bedst muligt understøtter forretningens strategiske mål Procedure for fravigelser af arkitekturanbefalingerne Vigtigt med en sådan procedure for at undgå skjulte afvigelser og skabe respekt om anbefalingerne Kan bl.a. løses ved at placere en IT-arkitekt i et hvert projekt, der enten kan godkende afvigelsen eller hjælpe med at formulere anmodningen til arkitekturkomiteen Service-Level agreements (SLA) Aftaler om kvalitet og pris for services mellem BU og IT-serviceprovider

ALIGNMENTPROCESSER SIDE 2 Betaling for fælles services (chargeback) Bidrager til at aligne niveauet for fælles services med ønskerne fra BU Project tracking Standardiseret projekttilbagemeldinger, der muliggør samlet overvågning af projektafvigelser Måling af forretningsværdi Systematisk måling af om projekters forventede omkostningsreduktioner eller omsætningsfremgang faktisk bliver indfriet 0,1,2 år efter implementering Fremmer forretningens fokus på at hive gevinsten hjem

Kommunikation/formidling - skal foregå formelt og ikke uformelt for at skabe værdi Top-ledelsens udmeldinger skal tydeliggøre prioriteringer og demonstrere commitment fx i form af enkeltstående tydelige beslutninger/fokuseringer eller sammenhængende kommunikationsstrategier Udvalgs-, styregruppe-, referencegruppemøder - er en væsentlig del af kommunikationsopgaven IT-governance skal ”ejes” af en person og et kontor Ejeren skal sælge og forsvare budskabet Etabler en fast procedure for håndtering af anarkister Alle strukturer og systemer fremkalder anarkister Besøg dem personligt på deres eget kontor og forklar betydningen af governance Portaler og intranet Brug IT til at understøtte viden om beslutninger og gennemførelse af governanceprocesserne

DIV. FALDGRUPPER OG UDFORDRINGER I IMPLEMENTERINGEN, SAMT HÅNDTERINGEN AF DISSE De forkerte medlemmer i styregrupperne De rigtige medlemmer kommer ikke til møderne IT-governance er et mødehelvede Medlemmerne forstår ikke deres ansvar Ansvaret er placeret, men ikke beføjelserne, der gør det muligt at leve op til ansvaret Forskelle i behov og størrelser i BU udfordrer beslutningsprocessen i tværgående IT-chefstyregrupper. IT-ledergrupper og arkitekturkomiteer bliver isolerede fra organisationen og tekniske forbedringer bliver ikke omsat til forretningsværdi Vedholdenhed At skabe værdi gennem IT-styregrupper er en læreproces, hvor løbende justeringer er nødvendige IT-governance kræver få nye fora for topledelsen IT-chefen deltager personligt i både direktionen og IT-chefkredsen BU-IT-chefen deltager personligt i både BU-ledelsen og IT-chefkredsen Finde og udvikle top-ledere, der formår både at repræsentere forretning og IT og koncern og BU Indrapportering og synliggørelse af problemer: Alle kan tænde for den gule eller røde lampe i et projekt Håndtering: C & D er den enkle måde at bibeholde IT og BU monarki i stedet for at etablere federal styring Effective governance is as much actions as decisions (s97)

IMPLEMENTERING AF ITG

Designspørgsmål til it-governance

FORSKELLIGE STRATEGIER OG DERES ITG-BETYDNING Definition The asset utilization ratio calculates the total revenue earned for every dollar of assets a company owns. This ratio indicates a company's efficiency in using its assets. 

For example, with an asset utilization ratio of 52%, a company earned $.52 for each dollar of assets held by the company. Formula Asset Utilization = Revenue / Average Total Assets 
(Note: YCharts calculates this value using Asset Utilzation = TTM Revenue / Average of Total Assets from Last Four Quarters) Kilde: MIT – center for informatics

Det hele handler om elefanten Implementering og vedligeholdelse af it-governance vanskeliggøres af de ofte mange forskellige perspektiver ansvarlige i organisationen har på ”elefanten” (virksomheds rolle, position, udfordringer, mm.). Uden af arbejde i retning af at skabe en fælles forståelse for værdiskabelsen samt forretningens og it’s integration, mindsker organisationen evnen til at skabe den nødvendige fleksibilitet virksomheden skal leve af (omverdenen; globalisering, ændringer, lovgivning, kunder, etc.). Federale beslutninger – med mange BU eller blot forskellige forståelser blandt direktionen.

7 Kendetegn ved top performers Flere topchefer kunne beskrive ITG Engager beslutningstagere ofte og effektivt og brug af alle kommunikationskanaler Direkte og tæt involvering af topledelsen Klare forretningsmæssige mål for it-investeringerne Mere differentierede forretningsstrategier Færre overløbere og mere formelt godkendte afvigelser Færre ændringer i ITG fra år ti år. De bedste virksomheder i bogens undersøgelse gør 7 ting: 1) Jo flere ”ledere” i virksomheden, som kan beskrive virksomhedens it-governancemodel 2) Engage: Når top-ledelsen viser ansvar for it-governance, virker det (top-ledelses annonceringer, formellem komiteer, office og ITG (el. CIO), arbejde med ledere som ikke følger ”reglerne”, etc. 3) Mere direkte involvering fra top-ledelsen i it-governance (husk it er et nøgle aktiv) 4) Klare forretningsmål for it-investeringer (fx reducer omkostningerne, forbedre kunderservice (tænk de tre værdiskabende faktorer) 5) Høj grad af differentiering i virksomhedsstrategien (differentiering – fokus på kernekompetencer og særlig værdipossisonering) 6) Færre ”autonome” og flere formelt godkendte undtagelser (bevidsthed er nøgleordet) 7) Færre ændringer i it-governancemodellen fra år til år (kontinuatet)

Symtomer og strategiske risici Kilde: Peterson (se kompendiet)

Eksempel: Vertikal koordination og koordination ”by plan” Pointen er: Hierarki i forhold til ”kompetencer” (formelle beskrivelser af standardprogrammer, regler, etc. Hierarkier kan bliver ”overloadet” hvilket føre til flaskehalse og nye underliggende hierarkier. Imodsætning er koordination ”by plan” for planlægningen (her strategiske dokumenter) nedsætter behovet for ad hoc ”beslutninger”, fordi denne strategiske dialog tilstræber at fremme en bestemt ”adfærd”. Man skal forstå Petersons tanker i forhold til ”det nye paradigme” som han evner til sidst i artiklen

Det store billede – itg-implementering Forretnings- og it-mæssige fokus giver it-g differentiation – det balancerende træk er integration. Inter – på tværs af organisationer (ex: BU’s) Intra – inden for organisationen (ex: hele it-afdelingen)

Integration strategier for ITG

Værdidisciplinerne

Top 3 governancearrangementer Undersøgelsen viser at den Federale beslutningsmodel taber pga: langsommelig kompromis beslutninger (for meget giv og tag), flere mennesker involveret i beslutningerne, - selvom der skabe et komprimis, er det sjældet hverken til fordel for virksomhed eller BU. Til gengæld er federale inputs til beslutning ”best practies”. (3 top-performance virksomheders it-governance mønster) (1 & 2 er decentrale – i nogen grad) 1) – Brug forreting og it til at ”forme” it anvendelsen  itmonaki kræver at it forstår forretningens udfordringer godt og der er tillid med forretning og it. 2) Virker godt i virksomheder med færre ”afhæninger” til flere BU – forretningsmonaki skaber ”tryghed” for at it-investeringerne ikke løber løbsk (cykelhjul duoppoli for business app. Needs – for at skabe sammenhæng mellem BU decentrale BU 3) Cetraliseret model – bruges i mindre virksomheder eller i virksomheder med stort omk. Forkus. Udfordring – forretningsledeere skal ”bryde” sig om it.

Governance design framework figur 6-1 Mål (vilje) Midler (gør)

Governance designframework De tre værdiskabende faktorer (udtrykt som en strategi for organisationen) Governance matrisen – fordelingen af beslutningskraft ”Værdien” af de tre værdiskabende faktorer (udtrykt som målsætning)

Governance designframework Den adfærd som ”hjælper” forretningen til at indfri sine målsætninger De faktiske styregrupper, komitéer, aligmentprocesser (fx SLA) samt ”hvordan organisationen kommunikere omkring itg”. ”Hvornår har it-chefen gjort det godt?” Antal digitale transaktioner, flere eller færre it-omk., billigere it-understøttelse, etc.

Proceslederskab (Drift) Kundelederskab (Service) Her W&R – men svare til Petersons ”tre værdiskabende faktorer” VÆRDIPOSITIONER Proceslederskab (Drift) Fokus på effektive processer og pris Kundelederskab (Service) Fokus på kunder, service, kundekendskab og tilpasning til kundebehov Produktlederskab (Produkt) Fokus på innovation, nye ideer, nye løsninger og hurtig omsætning af ideer til kommercielle produkter

IT-GOVERNANCE IMPLEMENTERINGSØVELSE

Øvelse: ITG-rollespil Del jer op i grupper med 4 personer. 3 af jer er på skift IT-chef i virksomheden Bulkvare og skal på skift påtage jer den opgave at holde et oplæg for direktionen. Denne består af den administrerende direktør, en økonomichef og divisionschef A. Gennem 3 fremlæggelser skal I på skift træne hinanden i at håndtere den ledelsesmæssige udfordringer i forbindelse med at implementere IT-governance: Implementeringen har tilsvarende 3 faser: Beslutning (beslutningsstrukturer), arrangementer og mekanismer – lad være med at blande det sammen!!! Begynd med at sidde for jer selv i 5 minutter og forbered jeres indlæg som koncern IT-chef. Brug derefter 5 min. mellem hver runde på at læse jeres nye rolle/hhv. skærpe jeres IT-chef indlæg. Det er kun IT-chefen, der holder indlæg, men direktionens medlemmer er utålmodige folk, der er kendt for at afbryde. Det er den administrerende direktør, der styrer mødet og slutter mødet til tiden. Hver runde tager 20 min inkl. omstilling. I andet oplæg bytter IT-chefen rolle med økonomichefen. Direktøren og divisionschefen fortsætter i rollen I tredje oplæg bytter IT-chefen rolle med divisionschefen. Økonomichefen og direktøren fortsætter i rollen. Efter tredje oplæg opsummerer den administrerende direktør, hvordan Bulkvare fremover vil anvende IT-governance under hensyntagen til den diskussion, som er forløbet.

BulkVare A/S Gummifabrik med en blanding af ordreproduktion (formstøbte gummiemner og diverse flade belægninger), samt egne vare, der produceres i meget store serier (gummihjul og plader) Nøgletal: Omsætning 1,5 mia. kr., 1.400 ansatte i 4 divisioner, overskud før skat: Sidste år 50.000.000,- Året før: 200.000.000,- Hovedkontor i Tårnby, produktionsfaciliteter i Thailand, Tjekkiet, Tyskland og Thisted. Virksomheden er repræsenteret med selskaber i alle dele af verden. Desuden forhandles der Bulk-Vare produkter i en lang række lande gennem lokale distributører. I alt 90 IT-medarbejdere Forretningsstrategien er en blanding af produktlederskab på få nicher og et generelt stort fokus på at være førende indenfor effektivisering af produktionen.

Rollebeskrivelse: DIREKTØREN Direktøren er ansvarlig for aktionærerne og sætter en ære i at drive forretningen bedst muligt. Direktøren har ikke meget forstand om IT og kender desværre alt til hvor dyrt IT kan være. Med andre ord har vil altid møde nye it-projekter med skepsis og skal overbevises forretningsmæssigt før han kan give sit tilsagn. Direktøren har ikke meget respekt for divisionscheferne, da han aldrig er tilfreds med deres forretningsmæssige performance. Særligt på it-området har han ikke den store tiltro. Til gengæld er han meget åben overfor produktivitets forbedringer – han forstår samlebånd-mindsettet. Direktøren læner sig i tvivlsspørgsmål op ad økonomichefens mening. Direktøren sørger for at mødetiden ikke overskrides

Rollebeskrivelse: ØKONOMICHEFEN Økonomichefen er en travl mand med 4 årlige kvartalsregnskaber i en A/S virksomhed. Det kræver sin mand at sikre overskud og indtjening. Han er konstant overvågende og har jævnligt møder med divisionschefer der ikke lever op til budgettet. I modsætning til direktøren har økonomichefen forståelse for IT, men syntes ikke at han får nok for pengene. IT er i hans optik dyrt, besværligt men effektivt (når det virker). Han er ikke sen til at kritisere it-projekter der skrider økonomisk eller tidsmæssigt. Han opfatter direktøren som værende af den gamle skole, divisionscheferne som for ”smarte” og it-chefen som økonomisk uansvarlig

Rollebeskrivelse: DIVISIONSCHEFEN Som mellemleder har man på den ene side top-ledelsen som konstant presser hans butik, mens han på den anden side har svært ved at bringe hans it-omkostninger langt nok ned. Dette skyldes bl.a. at divisionerne træffer it-beslutninger ang. ”forretningens applikations behov” federalt. Han har generelt et udmærket forhold til it-chefen, der har en god forståelse for hans forretningsmæssige situation. Men han bliver målt på hans forretningsmæssige performance – og særligt tværorganisatoriske it-beslutninger er ikke hans kop te. Men han anser it-chefen som hans allierede. (dog ikke i enhver sammenhæng)

Rollebeskrivelse: IT-CHEFEN It-chefen føler sig ikke lyttet til eller forstået. Han arbejder hårdt på at modne forretningen generelt til bl.a. at se fordelene ved en større fælles it-platform, samt at skabe de nødvendige itg-mekanismer til at sikre den bedst mulige anvendelse af IT. Et arbejde der både tager tid og penge – elementer han ikke har for meget af. Udfordringer er på mødet at komme med et forslag til styregruppen (direktør, øko-chef, divi-chef) ang. et nyt governance-setup som tilgodeser både divisionernes ønske om større selvbestemmelse, samtidig med at særligt økonomichefen ønsker synergier og centralisering. Der skal med andre ord argumenteres med it-governancesmekanismer (beslutningsstruktur, alignmentprocesser og formidling/kommunikation) Du har 10 min.

Tidsplan: 5 min. Til at læse og forstå sin rolle samt gøre sig nogle overvejelser til strategi. 3x15 min. til rollespillet (direktøren styre tiden) 10 min. til rolle spil (ca.) 2-5 min. til at forberede næste ”rolle” 10 min. refleksion i plenum.

Husk kursusevaluering Projektarbejde OG NU!!! OBS! Husk kursusevaluering Projektarbejde